蔡崇信最初在IvestorAB集团供职，是该公司香港区的副总裁，负责亚洲包括中国内地的投资业务。由于工作的关系，他来到阿里巴巴公司希望能够找到一个理想的投资对象。马云对蔡崇信谈了自己对于电子商务的看法，并且邀蔡崇信到自己的“公司所在地”，也就是自己湖畔花园的家中进行实地考察。
一个四居室中，竟然有20多个人在工作，从他们的表情中可以看出他们的愉悦心情，看出他们对于阿里巴巴的热爱。而马云与员工的“零距离”亲密，更使蔡崇信感到十分惊讶。他对马云带着“十八罗汉”打天下的故事十分感兴趣，而且这个故事打动了他。马云的独特魅力终于吸引了蔡崇信，他请求加入当时还处在成长期的阿里巴巴，这一举动令马云都十分吃惊。当时蔡崇信坚持自己的选择，用蔡崇信太太的话说：“如果不让他到你这里来，他会后悔一辈子的！”
这样的故事在阿里巴巴数不胜数。有一次，马云受邀在哈佛大学演讲，马云睿智幽默的演讲打动了哈佛的“MBA”们。经过马云“洗脑”后的哈佛精英们对于马云的崇拜已经达到了“五体投地”的地步，其中有35个“MBA”当场拦住马云，要求和他一起“芝麻开门”，到阿里巴巴工作。他这种人格魅力吸引了很多优秀的人才来和他一起朝着自己的理想奋斗，成就了一番大业。
一个成功的公司领导者，如果具备独特的个人魅力，就有一种凝聚众人的超凡能力，能让不同背景、不同需求的人才聚集在一起组成一个高效的团队。IBM公司总裁路易斯·郭士纳说过：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。”魅力就是有能力、有境界、有修养，一位有魅力的领导人必须具备以下一些特质：
第一，心胸宽广。心胸宽广能够体现出领导者对不同文化、不同派系、不同事物是否有包容性，是否能团结不同性格、不同背景的人一起共事，能否容忍反对意见，甚至包容自己的敌人。作为领导者必须依靠公司其他人提出的问题，来应对即将发生的挑战，并显示对环境和部下需求的敏锐性，而且，领导者必须能为指出公司内部矛盾的员工作出一些保证，能够接受任何正确的意见和想法。
第二，品格魅力。
一个领导人必须和蔼、平易近人，这对于一个身居要职的人来说是难能可贵的品格，许多公司领导人都不能做到这一点，而这种和蔼平易在下属心里产生的影响力、感召力是很大的。有些私营公司的领导者，可能性格和能力并不是很出色，但是心地宽厚、真诚待人，这也是一种魅力。这样的领导丝毫不把自己当做一个领导人，反而能让员工们对这位领导者毕恭毕敬。越是平易近人，反而员工们越敬重他，这就是品格的魅力。
第三，对事不对人。
有的公司领导虽然严厉，但是对事不对人，能够让下属感觉到领导批评他只是为了让他做好工作，也是为了帮助他提高，而不是给他脸色看，也不是跟他过不去。这样下属就会非常平静地接受批评，不会产生抵触情绪，也会认同领导这种严格的作风，愿意追随这样的领导。
第四，能够激励大家。如果把一个私营公司看作是一个班，那么领导者可以说是班长。他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己带头。要让有能力、有意愿的人死心塌地跟着自己打拼，并且激励有能力、没意愿的成员，提升有意愿、没能力的成员，这对团队领导者来说是巨大的挑战。
第五，敢于做表率。
领导者要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确信目标是合理的、是能够达成的。作为领导者，如果希望自己获得员工的认同，就需要大胆试验，开拓员工的思路，做出自己的表率。走出办公室，特别是在困难或充满不确定性、公司员工忐忑不安时，深入到大家中间去，满怀坦诚、正直、乐观地去真正关心他们在做什么，帮助他们，带领大家一起翻越高山。
一个出色的公司领导者必然是一个充满个人魅力的人。甚至可以说，很多大公司的领袖人物往往并不是最有才能的人，无论是机智谋略，还是权术手段、经营之道，总有比这些领袖更为优秀的人，而领袖之所以成为领袖，能够让人才追随，就是因为他们具有独特的魅力。
9注重人才的内部提拔和培养
很多私营公司因为体制不完善，经常会出现发展瓶颈，人才流失较为严重。公司进行新的人员招聘和培训必须花费很多人力物力，也会浪费很多时间，因此，私营公司除了要注意引进外来人才，同时也要注重内部人才的培养和提拔，使人才补充更加灵活、及时。
私营企业作为市场经济的重要组成部分，在早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影响，普遍存在人才吸纳能力弱的问题，而且对人才往往是“重使用、轻培养”的态度。对于一些快速发展的私营公司，尤其是中小型私营公司来说，人才瓶颈已成为制约其发展的重要因素，引进的人才，可能会因为文化认同或者其他各方面的原因不易在企业扎根，因此，越来越多的私营公司已经意识到内部人才培养的重要性，必须加大内部人才培养的力度。
一家公司如果一直靠“挖”人才生存，那它随时会面临倒闭的危险。后备人才培养是满足私营公司快速发展的需要，也是实现公司可持续发展的需要，它是一个公司发展的战略问题。作好后备人才的梯队建设，不仅可以确保公司发展后继有人，而且可以使公司永葆活力。
1939年，比尔·休利特和戴维·帕卡德创建了惠普。在经过了长达70余年的发展过程后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等行业。
惠普十分重视人才管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人才加入惠普，承认他们对公司所作的努力和贡献，并确立了积极奉献从而能分享其通过努力所获得成功的价值观。不过同时，由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心内部员工的发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，不断提供培训和教育项目以提高他们的能力和工作活力，将他们培养成人才，为今后更重要的工作作准备。
戴维·帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改进是永无止境的。”1954年，这种培养扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以利用专门的时间在斯坦福大学攻读博士学位，惠普公司使数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。
惠普公司要求每个员工有义务提高自身的工作能力，并鼓励他们通过培训获得自我提高，为此惠普公司非常频繁地制订人才培养计划，而且在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点也是尤为重要的。惠普有一套有效的人才培养制度和鼓励创新的人才机制，其中包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程等。惠普公司每年投入数亿美元，支持员工的再教育。
从公司内部选择员工进行培养，为公司准备后备人才，具有其独特的优点：
第一，公司自己培养的人才对公司忠诚度相对较高。能够成为管理候选者的人才，大部分是在公司工作了相当长一段时间的优秀员工，与公司有亲密的关系，这些人才一旦成为公司的负责人，由于其命运与公司的发展息息相关，因而会持之以恒地付出心力。
第二，公司自己培养的人才对公司所在行业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工又非常细致，外部人才必须有一段适应时间。公司内部培养的人才，一般都是从公司基层一步一步走上来的。他们深谙公司运行之道，因此，较易调动资源，带领公司发展，塑造公司的竞争力。
第三，公司自己培养的人才能够保持公司战略的连续性。很多管理者在退任之前，已经高瞻远瞩地制定了公司的发展方向和目标，但由于种种原因，没有继续贯彻实施。内部提升的人才能够延续现有的路线，不会轻易改变公司的发展方向，内部培养的人才更容易理解和执行管理者曾经的意图。
第四，公司内部选拔员工进行人才培养，能够为员工提供学习和成长的机会。能够激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。如果员工们认为公司为他们的成长提供了机会，他们可能会因此斗志高昂，全身心投入工作中去。他们会认为公司确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾自己，这样员工们就会格外努力地去完成公司交给的任务。
建立起自己的人才培养机制是私营公司持续发展的一个重要策略，而且培养内部员工也应该是每一个私营公司管理者的基本职责。如果培养员工不是一个公司最基本的信念和行为，那么这个公司就无法长久地生存下去。因此，私营公司要将公司员工视为公司人才的储备库，从中挑选优秀的员工进行培养，为公司作好人才储备。
培养人才还要注意一些问题，培养人才的目的，不外乎为公司造就经营管理人才，所以应该充分授权给他们，使其能够在自己的责任和权限内负责，不要只是发号施令，否则只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
