优秀的人才往往把追求前景广阔的事业作为自己的追求目标，因此，私营公司卓越的成果往往是留住优秀人才的重要原因。当公司不断发展，并且取得丰硕的成果和荣誉时，作为公司的一员，就会有一种成就感和实现自我价值的归属感，从而增强了对公司的忠诚度。这个时候，即便薪酬没有别人高，他们也愿意留下来为了目标奋斗。
帮助人才实现自我，使他们实现理想的职业发展是留住人才的关键，因此，私营公司要建立自己的职业发展规划，帮助员工实现自我发展目标，这样员工在实现了自我之后，就会尽力为公司出力。
4感情留人：对员工多一些感情关怀
员工对公司的忠诚和工作的动力，在很大程度上，来源于公司对自己的态度。如果一个公司除了关心员工的工作效益，对任何事情都漠不关心，那么久而久之，公司就会失去了人情味。这样员工没有了家的感觉，自然就会生出离开的心思。
有远见的私营公司都了解“爱员工，公司才会被员工所爱”的道理，私营公司要采取软管理办法，创造出员工与公司之间“家庭式”的关系氛围，这种关心人的感情攻势要比任何惩罚或者奖励都有用得多。公司要多多关心员工，多多帮助员工，让员工觉得公司是真心对待他们，而不是一种利益交换，那么员工就会给公司带来更多的回报。在公司出现危机的时候，员工就会将公司当做自己的家一般维护，心甘情愿地为公司付出。
私营公司是否能将员工的全部能力释放出来，取决于公司是否真正关心和帮助了员工。公司必须要将爱护的心意传达给员工，努力拉近与员工之间的距离，这样即便薪水没有别人高，他们也会和公司一起发展。
日本三得利公司的前董事长鸟井信智郎，被他的部下称为“父亲”，他虽然对员工的要求十分严格，但是却总是充满爱心，乐于帮助他们解决任何力所能及的问题。公司在经营良好的时候，信智郎总是将功劳全部归于员工身上，并且加发奖金给他们，很多员工常常以为：“是不是发错了，怎么这么多？”
而且信智郎在发奖金的时候非常特别，他会把员工一个一个叫到董事长办公室，然后常常在员工答谢后正要退出时，他又说：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”待员工又要出去的时候，他又突然想起来说：“这是给你太太的礼物。”于是员工大受感动，原来董事长还记得自己的家人。
私底下，信智郎会尽量为员工们解决能解决的问题，在鸟井商店开业不久后，信智郎听到店员抱怨：“房间里面有臭虫，害得我们都谁不好。”于是，晚上所有的人都睡着之后，信智郎悄悄地拿着蜡烛到房间柱子的裂缝和柜子的缝隙中抓臭虫，店员们听到声音，当他们看到老板正在抓臭虫的时候，感动得热泪盈眶。
公司是一个大家庭，关心员工，能够使他们心无旁骛地工作，当员工有困难的时候给予关怀，更是留住员工的理想方法。不过要做好关心员工的工作，必须坚持三个原则：
第一，尊重是关心的基础。如果员工在公司得不到尊重，那么关心就无从谈起，也就很难使员工尊重和认同公司，与公司共同发展。作为公司管理者，首先，要从言行要尊重员工，让员工能够自由地表达自己的想法。其次，要把员工和公司领导者放在一个平等的位置上，强调组织中的平民文化。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队每一位成员感觉到自己在公司的重要性。私营公司，要能善待每一个员工，尤其是那些不被人重视的底层人员，那么公司的亲和力就会体现得愈加明显。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”宗旨的主要体现是关心和重视员工。惠普的创始人休利特以及前研制开发部主任奥利弗，都会经常到惠普公司的设计现场去，并和普通员工交流意见。以至于二人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。惠普公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。
惠普的职工一经聘任，绝不轻易辞退。在第二次世界大战中，惠普公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同，但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇用12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”人事处长说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇用的职工的利益，惠普公司没有签订这项赚钱的合同。
第二，要充分信任员工。很多公司的管理者常常埋怨员工缺乏责任感，因而就不尊重和关心他们，其实，可以换一种思维去想，如果领导者充分地尊重和关心了员工，他们还会缺乏责任感吗？员工的责任感受制于主观和客观两方面条件，领导的信任就是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工责任感的重要因素。
另外，不要轻易辞退员工，公司要充分相信员工是可以做好自己的工作的。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感，员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当做自己的孩子，给予足够的信任，并且不会随意舍弃他们。
第三，维护员工的权利和利益。作为员工的保护人，私营公司必须权利维护员工的种种切身利益，这往往也是许多员工最关心的现实问题。公司要建立一套完善的物资奖励制度，同时采取令人眼花缭乱的精神鼓励方法，得到员工的心。
5认股权给人才戴上“金手铐”
人才是很多公司竞相抢夺的资源，对很多优秀的人才来说，高薪高福利已经不再是留住他们的最佳手段。他们需要的不仅是物质激励，更需要一种实现自我的激励。认股权能够给予人才虽然是打工但也是当老板的权利，让他们更加安心地留下来。
认股权是指授予公司员工以一定的价格购买公司一定数量股票的选择权，是最有效激励员工、留住人才的方式之一，因为员工一旦认购了公司股权之后，必然会长期为公司努力付出，以便将来公司股票增值后行使认股权证，便可以获利。显然员工认股权是能够留住人才的好方式，不过对公司来说也是有前提的，那就是公司将来的获利必须较目前有明显的成长，员工认股权才会有所价值。
在公开市场还没有公司股票流通的时候，可以考虑以相当低的价格来发行员工认股权以留住员工，而且在设计上，可以弹性地给予某些重要员工多一些员工认股权，例如技术团队及高级主管，认股权在留住人才上确实可以达到很好的效果。
2008年6月12日，小肥羊集团有限公司正式在香港交易所挂牌。从1999年开第一家店，到上市还不到9年的时间。“牧羊者”张钢也如愿以偿，迎来了他事业的新起点，而这一切离不开他精明地发放股权。
张钢的爱将卢文兵，也就是当今小肥羊的总裁，是他专门用股权从蒙牛集团要过来的，专门被挑来筹备上市的事。卢文兵第一次与小肥羊公司接触的时候，还在2002年。当时还在蒙牛任职的卢文兵，被蒙牛副总孙先红一起拉去小肥羊“看看”。
在当时小肥羊租的一间小写字楼里，两位客人和张钢在他不大的办公室畅谈了近两个小时。其间，张钢对卢文兵的问题回答很坦率，而且对两位客人的见解很感兴趣。仅仅是第一次见面，张钢就给了孙先红和卢文兵5%的股权。从这次简单的接触开始，孙先红和卢文兵就开始出资正式入股小肥羊。
张钢的“改革开放”，更体现在他愿意吸收别人来入股，而不是对别人有所防备。从创始之初，张钢和另外一个创始人陈洪凯两个人拥有100%的股权，但是随着公司在发展，更多的股东进入，使得两个人的股权降到40%，到最后上市，两人仅剩余20%的股权。在利益上，这种股权分享的做法，使得每一个进入公司的员工，都能尽心尽力留在这里工作，而且张钢也很愿意与新人才分享股权。
小肥羊的这种分享股权的合作方式，也是小肥羊壮大的路径。从走出内蒙古的小肥羊到一片新市场中，张钢选择多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，当时选出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股东的积极性和打工者的积极性不能相提并论，因此这种利润分配的方式，使得各方都尽心尽力。
人才流失是私营工作发展的最大障碍，而股权激励是留住人才的有力保障。向员工发放股权，是让员工的收益与公司的收益直接挂钩的最好手段，更重要的是，员工可以完全信任公司，消除公司因为被并购或者裁员而带来的恐慌，能够安心地留在公司，为了自己的利益，也为了公司的利益而努力。对于私营公司来说，如果发现人才，就要千方百计地留住，股权是有价值的，但是优秀的人才是没有价值的，因此，那些大型私营公司对于人才是不会吝啬一些股权的。
所有优秀的人才都不会愿意永远替别人工作，即使有很好的待遇和薪水，如果有机会让他们自己当老板，哪怕赚钱比现在少，他们也会毫不犹豫地离开，因此，认股权就是给予人才主人公的地位，让他们为自己工作。
在微软公司，员工真正的财源并非是年薪，而是其拥有的股权。微软公司一直实行股权制，也就是公司掏钱做本金，帮助员工购买公司的股票。作为微软的正式员工，任何人都会与公司签订聘用合同，其中有一条就是认股权，股权的数额根据员工的技术级别而定，高级技术人员和管理人员得到的股权甚至有数万或者数百万股。
在通常情况下，聘用合同生效开始一个月后公司的股权价格也就是员工认股权的价格。每在微软工作一年，能够认购的股权也会相应地增加，让员工享有配股的权益。员工只需要记住自己的股权数额和股权价格，而不需要花任何钱来购买，一年之后就可以卖掉一定数额的股权获得相应的收益。另外，每个员工还可以用工资的10%，以市场价格的85%购买公司股权。
在比尔·盖茨的坚持下，公司每年都会给员工分送新的认股权，同老股权一样，新的股权也必须到一定的期限才能认购，所以，员工无论什么时候离开公司，手中都会有一定的未到期的股权作废，这样，无论员工什么时候离去，都会造成一定的损失，使员工产生一定的顾虑。
私营公司为实现标准的员工持股计划必须成立一个信托基金，这个基金掌握这个计划的所有股票，放在一个固定的账户内，而不向员工直接发放，在固定的时期，在按照员工的持股数转入员工的个人账户。员工持股要保证广泛性，这样对于员工才有公平性，至少应有70%的基层员工参与这个计划，而且基层员工参与计划所得平均收益不得低于高层人员所得收益的70%，这样才能让员工感觉平衡。
另外，认股权得到收益并不是没有限制的，每个员工获得认股权，并且从中得到的收益不得超过工资的一部分，这个数额由公司根据员工工资而定，并且员工要获得独立股权，必须有一定的工作年限，每年得到的股权逐一提高，这样才能留住员工。
6环境留人：栽好梧桐树，引凤来筑巢
工作环境是私营公司必须重视一个细节部分，很多公司认为工作环境是无关紧要的，然而工作环境对员工的工作舒适度有很大的影响，如果环境不好，时间长了，员工也会萌生离开的想法，而好的工作环境能够让人心情愉快地投入工作。
美国密歇根州立大学的心理学教授在《应用心理学》杂志上发表了一篇研究报告，他发现，办公室气氛、工作的人际关系等“软”环境相比任务难度等其他因素来说，更加影响人们对工作的满意程度。想提高员工的工作满意度，增强员工的忠诚度，不一定必须用加薪或升职的方法，改善工作环境是增进员工的工作满意度，从而提高公司的士气和工作效率的有效手段。
工作环境是一个公司的工作氛围、人际关系、工作状况、员工情绪、领导作风等方面的总和，它既包含了实际内容又具有抽象特征。工作环境不仅反映了一个公司的客观面貌，同时也是公司观念及精神的具体体现。完全可以这样说，一个良好、和谐的工作环境可以激发员工的工作积极性与创造性，较差的工作环境则是造成员工情绪上的懈怠及工作上消极的重要原因，因而，留住员工与工作环境有着紧密的关系，员工是否愿意留下来，在很大程度上是受工作环境的影响逐渐形成的。
北电网络是世界上著名的通信设备制造商，在2000年时，以高达303亿美元的总收入战胜了其竞争对手朗讯，从而控制了全球光纤设备市场43%的份额，市场份额是朗讯集团的3倍之多。能取得这些成绩，与北电有一个无与伦比的舒适的工作环境是分不开的。虽然北电的员工薪水可能不是同行业中最高的，但是对他们来说，没有任何公司能够比北电网络更加让人感到舒适。
北电网络的总部在多伦多，总部大楼能够容纳3000名员工，在这栋大楼里，花园、商店、银行、餐厅等一应俱全，虽然不是在硅谷，但是总部的气氛充满了美国情调，色彩斑斓的街道和室内休息场所使这家公司的所有办公室显得比很多网络公司更加令人轻松。阳光从24英尺（英制长度单位，1英尺=03048米）高的天花板上洒进来，室外有一个巨大的国际象棋棋盘，健康中心和实验室不规则地分布在大楼里。
即使是在整个美国，在公司总部里面设立银行、旅行社和干洗店的公司都是屈指可数的，但是在北电网络公司的总部，所有的商务中心，体育场所，还有其他的商业分支机构都应有尽有。员工在工作时可以随意安排自己的工作时间，员工上班的时间也是有一定弹性的，上下班时间允许一些部门自行设定，但前提是工作必须能够完成，有些员工一个星期的工作时间甚至只有30个小时。
