1从大鱼吃小鱼，到快鱼吃慢鱼
猎豹要捕获猎物，必须具有比对手更快的速度，商界亦然。私营公司推进若跟不上市场发展，速度终将成为公司坚实的木桶壁垒中最短的木板。现代市场竞争规则早已不再局限于“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。私营公司要尽量走在别人前面，才能真正在市场的优胜劣汰中最终胜出。
经济越来越繁荣，私营公司面临的竞争压力就越来越大，市场竞争已进入全新的时代，众多的公司玩起了速度游戏，谁能在竞争中快人一步，谁就更有机会稳操胜券。单凭那些诸如“降低成本”、“强化管理”、“科技兴企”等老一套竞争模式，已经很难让公司在市场上立于不败之地。“当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”这种“快鱼吃慢鱼”理论，是站在长远发展的高度，为私营公司的生存谋取稳操胜券的法宝。
作为市场战略，时间之于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性，因此，“快鱼吃慢鱼”是对私营公司竞争的速度游戏的最好认识，是赢得市场竞争最后胜利的首要前提条件。在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利。抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素，闪电般的行动者必然会战胜动作迟缓的竞争对手。
有“东北电器大王”之称的孙峰，是某电子集团公司董事长兼总经理，他创办的电器集团遍布东北，有100多家连锁店。
孙峰早年曾在广州当过兵，复员回到沈阳后，一直想做点生意。1987年初，孙峰听到了这样一个消息：由于市场渠道不畅通，南方许多城市如广州、深圳生产的收录机过多，卖不出去，都积压在仓库里，许多生产商因此资金不畅，生产难于运转。而另一方面，东北的很多城市里收录机很缺少，年轻人热衷于交际舞和流行歌，却苦于市场缺货，孙峰意识到这是一个绝佳的机会。他决定把南方积压的录音机运到东北来卖。
时间就是金钱，下定决心后，孙峰立即南下广州、深圳、珠海等地，大批购买收录机，运到沈阳，果然畅销。随后，孙峰又在沈阳城建了十几个连锁店。一年下来，销售额达到4000万元，利润达700万元。
有些公司之所以能壮大，就是因为总是比别人抢先一步，能够迅速行动，更好地把握住了商机。时间、效率都是宝贵的，当今的社会竞争打的是速度之战，如果你不抢在别人面前，别人就把你甩在后面。世界汽车大王亨利·福特曾说：“根据我的观察，大多数人的成就是在别人浪费掉的那些时间里取得的。”
私营公司每天都在面对生死时速，但不是每个公司都能真正做到与时俱进。效率对公司来说就是一个武器，公司需要找到这个发展方向，加以利用，让自己在市场竞速模式中最终胜出，所以，提高公司的反应速度，是一个关键。概括起来说，不外乎两个方面：一个是公司内部素质的提升，另一个是外部环境的借力。
第一，内部因素。内部因素涉及人员配备、管理架构、资金运作等方方面面，这与公司管理者的管理水平息息相关，随着现代商务理念的不断普及，私营公司在自身的构架上都朝着主流模式趋近，大同小异。公司要善于吸收一些先进的现代企业管理理念，使公司员工各司其职，在一定程度上提高公司的办公效率。
第二，外部因素。沿袭先进管理经验的结果让多数公司的内部架构渐趋雷同，此时，公司寻求速度的突破口，就应该转向对外部环境的充分利用。一个优秀的商务环境，是政策、消费习惯、文化底蕴等多方面作用的结果，所以，私营公司优化外部支撑的潜力也就相应缩小，外部环境的改变只能寄希望于商务环境的完善，公司应将优化外力的重心放在选择一个成熟的商务环境上，为自身选择一个优越的办公环境，这在加快公司发展方面有着举足轻重的作用。
一个理想的外部环境，是众多公司认知的商务区，这里商务集团密布，同处于一个商务资源集聚的商务区内，相互交流快捷的商务资讯与信息，极大扩展资讯与信息的来源，能让公司第一时间感知市场脉搏的跳动，成为市场中的“快鱼”。
私营公司想要在生意场上胜出，就必须合理地掌控时间，充分提高效率，事事抢在别人的前头。李嘉诚说过：“在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。好比在奥运会上参加短途赛，虽然是跑第一的那个赢了，但比第二、第三的只胜出少许，只要快一点，便是赢。时间永远是最宝贵的，如果在竞争中，你输了，那么你输在时间上；反之，你赢了，也赢在时间上。”经营能否成功，公司能否有所发展，跟效率是息息相关的。
2与对手竞争不能心慈手软
商业竞争的本质便是“胜者做大，败者出局”，没有太多的仁慈可讲，因此经商必要的时候还得能狠下心来，敢于竞争，利用各种手段和方法打败竞争对手，毫不手软地为自己占领更为广阔的市场。
竞争永远是商业活动中不可避免的，私营公司更是需要从竞争中寻求生存。一家公司，永远不要轻视任何对手，哪怕它比你弱很多，竞争的时候更不能心慈手软。如果自己不能充分掌握市场动向，放任对手发展，不注意竞争对手的发展策略，即使自己比对手强大百倍，也很可能被对手超越，甚至被对手挤垮。
商业竞争向来是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，对手抢先占据了市场，就意味着我方失去了一大片市场。私营公司是为了赢利而存在的，在商业活动中，要敢于竞争，给公司争取更大的利益。一味地退让，只会慢慢地缩小公司的生存空间。
20世纪40年代，美国华尔街的金融奇才吉姆斯·林恩，逐一吞并了一个又一个的竞争对手，使自己奇迹般地迅速崛起，他的LTV公司成为当时全美最大的15家公司之一，公司的股票也由最初的每股20美元狂涨到每股135美元。
股票发行成功后，他就立刻用募集到的资金收购了一家公司，使自己公司的实力得到了极大增强。从这一行动中他得到启示，把自己公司的股票当做现金来使用，接着再发行股票，再募集资金，去收购竞争对手的股权，然后把对手一口吞掉，变成自己公司的一部分。
于是，他就不断地采取这种手法，陆续吞并了阿提电子公司、迪姆克电子公司等多家公司，连续的胜利使林恩的野心更大了，此后他就把目光瞄准了休斯·福特股份有限公司。这家公司以制造飞机和导弹闻名于世，资本相当雄厚。他多方筹措资金，一方面向休斯·福特股份公司的股东私下收购股份，另一方面又从股市直接公开收购，双管齐下，如愿以偿地取得了40％的股份，直接控制了这家公司。
接着他把这家公司改名为“林恩·迪姆柯·福特公司”，举世闻名的LTV公司就这样诞生了。他的这种企业形式被时人称为“集团企业”，这种企业形式也被发扬开来，而他则成为全球商界的风云人物。
私营公司想要发展壮大，除了自身的管理之外，打倒、吞并竞争对手也是必须经历的过程，商场就是战场，“胜者为王败者寇”。要善于准确把握对手的弱点，利用弱点做文章，向其发起攻击，迅速有效地战胜对手。阿里巴巴集团创始人马云说过：“我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。”私营公司想要从竞争中取胜，就必须做到知己知彼。知己知彼包括以下两方面：
第一，“知己”。私营公司必须充分认识自己，了解自己的优势有哪些，劣势是什么。优劣势是在竞争中不断变化和发展的，因而只有在竞争的具体过程中才能认识。认识了自己就能够充分应对竞争，时刻把握赚钱的先机。“知己”并不是一下就能做到的，它需要在竞争过程中不断反馈，不断调节才能达到，因此私营公司必须不断反思，保持自己的优势，确保自己不会被竞争淘汰。
第二，“知彼”。如果对竞争对手不甚了解或了解不全面，就很难设想制定出有效的竞争策略来，这样很难从竞争对手手中抢占市场和利润。“知彼”的主要目标应该是弄清潜在对手，作好防备，随时准备对潜在对手的突然袭击进行反击。做到“知彼”的私营公司，就可以根据不同的对手制订相应的对付措施，保证公司在竞争中的优势地位。
阿迪达斯曾经垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久，该公司产品从田径鞋、足球鞋、网球鞋扩展到各种运动鞋，销售市场遍及世界上的每一个角落，年销售额达到10亿美元，但短短的几年之间，它就输在一个当时名不见经传的公司手中，这个公司就是美国耐克公司。
20世纪六七十年代，美国兴起了全民健身活动，成千上万的男女走上街头和田野，以各种方式从事锻炼活动，其中最让人热衷的活动便是慢跑。伴随美国从事跑步活动的人数越来越多，对舒适的跑步鞋的需求量越来越大，到了70年代末，据估计达到2500万双，如果每双运动鞋的价格以5美元计算，一年的销售额可以达到2亿美元。正当阿迪达斯要垄断世界体育运动市场的时候，其竞争对手美国的耐克公司出现了。
1972年，美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔创建了耐克公司，产品推出后深受大众的欢迎。阿迪达斯的经理还在想，耐克公司和以前的一些公司一样，只不过是昙花一现罢了，如此弱小的公司用不着去与之竞争，它自己不久就会烟消云散，但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长，范围之广，使他们丧失了控制美国市场的绝好时机。没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈，他看准了机会，把阿迪达斯挤到了自己身后。
在激烈的商业竞争中，私营公司要客观地、恰如其分地估价自己和对手的实力，从而采取有效的措施，这是每个公司生存和发展的关键之所在。毫不犹豫地打败竞争对手成了让自己生存和发展下去最好的办法。私营公司在处于竞争优势地位的时候，要乘胜追击，取得更大的发展，在市场中建立起公司的优势地位，确保竞争对手无法再威胁公司发展。
3找到自己的竞争优势
一家公司的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，私营公司规模小、技术低、管理差等固有的劣势成为当今经济环境下参与竞争的一个致命软肋。私营公司在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。
规模较小和普遍缺乏竞争优势让很多私营公司很难适应新的环境并生存下来，大部分私营企业仍然依靠“低廉的价格”竞争，说明不少公司还没有突破赢利模式，依然是“四低”，低成本、低价格、低技术和低附加值打天下。导致私营公司走向恶性循环：因为利润低，所以没有办法再投资用于创建自己的品牌以及进行自主研发，也没有办法建立自己的销售渠道；因为利润低，反过来又迫使他们压低工人的工资，追求更低的利润。最后，往往只能被市场淘汰。
私营公司在面对国际国内两大市场的竞争中，只有不断提升公司的核心竞争能力，才能达到提高公司整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。私营公司必须寻找核心竞争力，形成能够与跨国公司抗衡的核心竞争力。
1994年，英克公司开始进入医药管理系统行业，当时的医药市场用户需求五花八门，常规的模式化操作极难应付，很多企业都觉得赚钱非常困难。
英克公司没有放弃，而是发明了一个小型功能单元——“原子任务”。这个功能单元可以灵活构建用户各种要求的业务系统，并且成本不高。
这个堪称物美价廉的小插件一经应用就大受欢迎，还被500强之一的辉瑞药业（中国）公司看中，将包括客户管理、销售区域管理、渠道管理、业务代表工作管理，等系统都交给了英克来做。英克公司就凭借这个小小的优势脱颖而出，在市场上站稳了脚跟。
私营的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于公司的独特的营销管理系统。一般来说，能够保持竞争优势的私营公司有三种类型：一是产品占有率名列前茅，具有“第一性”；二是产品独一无二，具有“唯一性”；三是属于新崛起的行业，具有“先驱性”，因此，可以从如下几个方面打造公司竞争优势：
第一，策略制胜。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从私营公司长远的经营目标出发，公司要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。
首先，公司应专注于最擅长的领域。一家公司不可能什么都擅长，要“因地制宜”，根据自身的特点，把自身有限的资源优化整合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、最优，“人无我有，人有我精”就能在这个领域大显身手，获得成功。和竞争对手相比，纵使有很多个方面不如它，但只要有一项、两项做得好，并培养这两个方面，就能够吸引有这方面需要的客户。
其次，公司应形成自己的特色。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二”的产品是一种差异，独到的经营管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展公司与竞争对手诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为公司核心竞争力的重要构成要素。在市场需求多样化的今天，差异化经营和管理非常必要，如果没有差异，没有特色，就将承担更大的市场风险。
第二，能力制胜。私营公司要培养掌握知识的能力，从而可以不断获得新的知识更为重要。公司具备竞争力固然重要，但从长远来看，公司具备保持和提高竞争力的能力更为重要。
私营公司要强化内部学习机制，学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高公司职工整体素质，培养公司成为学习型组织。同时，要提高公司创新能力。创新是维持公司在同行业领先地位和优势竞争的关键，只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。善于从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会也就是通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点，发展自己的比较优势。
第三，竞争制胜。私营公司依赖于比较优势是不够的，还必须着眼于发展竞争优势。竞争力是通过竞争培养出来的，技术先进不见得就有竞争力，如果高技术不是以低的成本体现出来的，这个高技术是没有竞争力的，因此，技术、资源、规模等方面的比较优势固然重要，但是更重要的是竞争优势。
