惩罚和奖励都不是无原则而且能够随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，如果不能做到适度惩罚，适度奖励，就不能发挥其本应有的积极作用。对员工进行奖惩必须注意三个基本原则：
第一，公平原则。对员工的错误行为进行惩罚，不能迁怒其他人。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工要就事论事，对事不对人，同时惩罚必须适度，过度的惩罚是很多员工无法接受的，不但难以让人心服口服，更有甚者，还会引起反抗。惩罚的目的，不仅在于教育犯错误的人，还为了教育群众，因此在施惩前进行民主讨论，让群众参与是很有必要的。
奖励同样要公平，贡献大的人奖励多，贡献小的人奖励少。如果奖励全部一样，那么有些员工有关乎公司发展的见解而得到很小的奖励，就失去了奖励的激励作用。
第二，及时原则。无论是惩罚还是奖励，要讲究及时性，尤其在员工心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，实施惩罚和奖励更要分秒必争。一个人犯错，如果不及时处理，那么就会有多个人跟随犯错，那么公司就会兵败如山倒。因此对于那些带头犯错的员工，公司领导者要及时批评，避免出现更加混乱的情况。奖励的及时，员工也会一起努力，反之会影响全体员工的积极性。
第三，惩教结合原则。惩罚和奖励都不是公司管理的目的，而是一种手段，只有在惩罚的同时对犯错的员工进行教育帮助，那么才能起到改正错误，警醒他人的作用。在奖励的时候不忘利用惩罚使员工警惕，才能做到防微杜渐。要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，单纯的惩罚很难完全改变被罚者的不良行为和错误思想，甚至会适得其反，因此，要将奖功罚过两两结合，相辅相成才能对公司起到积极作用。
公司的“刚”就是做到“威宜由严到宽”，就是在公司的各项规章制度，一旦颁布实施，从开始就必严格、严肃，对触犯者要不折不扣地按具体规定执行惩罚，稍有放松，以后这项规章制度就有可能形同虚设。一定要在最短的时间内养成员工自觉遵守公司规章制度的良好习惯，一旦遵守规章制度成为员工的自觉行为，规章制度本身就已经是宽松的了。
在把握对新老员工违反规章制度的“量刑”时，一定要注意宽严结合的原则，不论谁第一次触犯某一条规章制度，都必须处理，不过，对新员工、初犯者宜宽，对老员工、重犯者要从严。在执行惩罚上如果一时稀松，就是执法不公、不严，以后就无“法”了。
公司的“柔”也就是“恩宜由薄到厚”，公司的正常工资和奖励制度也要分出一定的等级差别，按照工作时间和效果表现出一定的差别，这有利于培养员工的向上精神。奖励要渐进，不要轻易奖励，否则奖励的效果就减弱，人的进取心就会减弱，不利于公司发展。
7用人关键是要看人品
私营公司竞争激烈，有时候一次重大的损失就可能葬送掉一个公司，在讲究个人素质和品德的今天，私营公司必须重视引进人才的人品。
比尔·盖茨说过：“我把人品排在人才所有素质的第一，超过了智慧、创造、情商、激情等，我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”私营公司在选用人才和提拔员工的时候首先要把人品放在第一位，因为如果人品有问题，他的能力越大，就会给公司带来越大的损失，甚至威胁到公司的生存。
要想使公司更快更好地发展，公司员工队伍的人品才是关键的。在很多公司中，不乏有人钩心斗角、自私自利，他们从来没有站在公司的角度去做事情，每天算计着自己得到了什么，不会想到自己为公司付出了什么，这样的人，有再强的能力也不会给公司带来更好的未来和发展。
1987年4月，韩国泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕跳楼自杀，泛洋集团拥有84艘大小船舶，资产高达5400万美元，朴健硕更是享有“韩国的奥纳西斯”之称。朴健硕从汉城大学毕业时，韩国进入了经济发展的启动时期，发展经济需要大量的石油，石油销售大有前途。于是，1966年，朴健硕成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。当时，韩国流传这样一句话：只要往返美国一次，就可以赚回半条船。
不过好景不长，集团内部的主要负责人韩相渊为谋私利，滥用职权，高层之间派系斗争激烈，泛洋集团跌入低谷。韩相渊非常聪明，而且能力过人，受到朴健硕的赏识，泛洋集团成立后，朴健硕就把韩相渊网罗进来，希望共同发展泛洋集团。韩相渊从基层干起，对企业的发展情况了如指掌，没多久，他就执掌了泛洋集团的经营大权。
1976年，他为了捞取一笔可观的回扣，不顾公司的财务状况订购了5艘货轮，造成公司资金困难，为此韩相渊躲到美国，但是朴健硕感觉需要他的辅助，几次致电将他召回。野心勃勃的韩相渊不仅没有受到处罚，反而得到重用。韩相渊不顾一切地为自己捞油水，让泛洋集团一片繁荣的背后漏洞百出。韩相渊还把手伸到套取外汇上，韩国政府的外汇管制是非常严格的，韩相渊便把朴健硕拉下水，以公司在过分发展事业需要美元为由，套取外汇。不久，东窗事发，而韩相渊抢先向官方税务当局揭示朴健硕逃税和向国外转移外汇的证据，朴健硕只能跳楼自杀，整个泛洋集团也毁于一旦。
一般来说，员工按照工作能力和人品可以分为四种类型：工作能力高，工作态度端正；工作能力高，工作态度不端正；工作能力低，工作态度端正；工作能力低，工作态度也不端正。公司在用人的时候可以参考几点：
第一，工作态度端正，工作能力高的员工。这样的员工通常是公司中最理想的员工，如果多次考察，发现某位员工确实属于这类人才，私营公司要做的只有一点：赋予权力，大胆使用，让他们将自己的能力完全发挥出来。
第二，工作态度端正，工作能力低的员工。对于这类员工，要充分肯定他们的工作态度，要保持他们的工作热情。同时，要让他们认识到自己的不足，在工作中对他们多多帮助，并且对他们提出提高工作能力的具体要求和具体方法，使他们早日成为工作能力强且工作态度端正的员工。
第三，工作态度不端正，工作能力高的员工。这类员工虽然个人能力上可能具有较强的一面，但是在职业道德上可能会因为自己的个人利益而出卖公司、欺上瞒下。这种人一旦发现就必须限制使用，控制在一定的比例里，逐渐淘汰。
第四，工作态度不端正，工作能力低的员工，对于这类员工，做法就有一个，那就是“坚决不用”，早日将其扫地出门，以免给公司留下后患。
在阿里巴巴网，一名员工在和客户接触的时候，向客户承诺回扣。这让主管们大吃一惊：阿里巴巴是绝对不允许这类事情存在的！经过调查，终于真相大白：淘宝的一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。
这位业务员一直都表现得很优秀，平时也很遵守阿里巴巴的各项规章制度，而且还在上个月刚被评为“销售之星”。他这个月的销售额马上就要达到“销售之星”的标准了，也许是求功心切，才想出了这个愚蠢的办法。阿里巴巴的负责人马云的决定没有任何讨价还价的余地，在这位员工“东窗事发”的当天，马云就给他办好了离职手续。阿里巴巴对于违反公司规定的事绝对没有讨价还价的余地，用马云的话说，“职业道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。”
对于业绩不是特别突出的员工，也就是俗话说的“老好人”，阿里巴巴不会放弃他们，会通过各种手段来提高他们的业务水平，争取让他们变成有能力的员工。但是，如果无论怎样努力，公司怎样帮扶，都无法改善，那么也只好逐渐地淘汰。对于业绩特别好，但是道德品质比较差的员工，无论业绩多么好，阿里巴巴都是坚决地“清除出门”。
道德败坏、利欲熏心的人即便都是身怀经营绝技的，但是他们自始至终想到的都是中饱私囊，不顾公司的利益，甚至利用公司为遮掩，大行其道，最后等到事发，给公司带来不可挽回的损失。因此，公司在任用人才和提升员工的时候，要注重考查其人品，如果人品不佳，有再好的能力也不能录用。
公司用人不能够对员工求全责备，要求人才尽善尽美，但是也必须警惕，对于那些有致命弱点的人，尤其是人品有问题的人，从公司的长远考虑，还是不用为好，否则有一天就会给公司带来麻烦。对于那些想要做大的私营公司来说，员工的品德永远是第一位的。
8有什么样的领导就有什么样的员工
很多时候，公司领导者费尽心机思考如何用人、如何管人，其实远远没有以身作则来的简单有效。榜样的力量是巨大的，很多不良习惯都是从领导阶层传下来的，下面的员工只是有样学样，因此，任何规章制度，领导者以身作则比任何惩罚监督都要有效。
俗话说：“强将手下无弱兵。”放在私营公司上面也是同样的道理，有什么样的领导者就有什么样的员工。最有效的管理并不是持续不断地控制，也不是强制，而是出发个人内在的自发控制。做好公司监督最好的方法就是身教重于言传，一名合格的公司管理者不会刻意地去规定员工需要做什么，不需要做什么，他们往往以身作则，要求别人做到的自己先做到，而要求别人不做的自己首先遵守。给员工树立一个好的榜样，比简单的发号施令要有用得多，久而久之，员工就会以管理者的言行举止为标准。
松下幸之助在谈经营管理时说：“作为一个经营者，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100人还是200人，甚至1000人、2000人，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是亘古不变的。”公司出现问题，公司领导要主动承担责任，而不是把责任推卸给员工。如果领导敢于承担责任，那么员工自然就能主动反省自己的不足。
微软CEO鲍威尔，可以说是微软所有员工的榜样，被员工们成为“微软的行动家”，微软出台的任何制度，总能在鲍威尔的带领下严格地执行下去。而这无与伦比的执行力正是来自鲍威尔的自律，鲍威尔在工作上是一个非常严厉的人，但是他从来不会只严格要求别人，他深知律人必先律己的道理，因此他总是严格要求自己的工作，做到一丝不苟，是一个典型的工作狂，于是每当鲍威尔批评其他人工作不认真的时候，那些人总是心服口服并且认真反思自己的不足。
鲍威尔认为，如果一个执行官经常说空话，每次说出来的都是纸面上的理论，而不去执行，那就不可能得到员工的支持和尊重，也不是一个合格的执行官。要员工做到的事情，自己就必须先做到。所以，在微软的管理层，任何人都不是高高在上的，没有任何管理人员只分派员工去做事，而自己没有具体的事情可做。
鲍威尔要求微软的管理人员，对公司的事物必须了如指掌，而他自己也时时刻刻、孜孜不倦的关心着微软的每件事情、工作的每一个环节，成为员工的好榜样。鲍威尔提倡家庭式的管理，他要求所有的管理人员都关心员工，让员工有一种家的感觉。鲍威尔从来不忽视自己的责任，在生活上非常关心员工，他经常提醒员工不要过度工作而影响自己的健康，让人力资源部和各级主管人员制定可行的健康保障措施，保护员工健康工作。
鲍威尔认识每一个微软的员工，并且能够倾听每一个员工提出的意见，让微软形成了一种亲密无间的工作氛围。所有的管理人员在鲍威尔的影响下，都非常关注下属的生活，如果员工有什么困难，只要公司能够解决，就会马上帮助解决。
公司用人并不是颐指气使，而是要上行下效，就好比是带兵打仗，将领必须身先士卒，这样士兵才会勇往直前。如果带领士兵的将领首先退缩了，那么士兵就不可能发挥出真正的战斗力。鲍威尔说过：“总经理是引领团队前进、引导组织发展的人，是群龙之首，因此，成为一名称职的公司总经理，首要的条件就是以身作则，加强自我修养，成为众人的表率。”要求员工做什么，远远没有自己先做到效果好。
振臂一呼、应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
联想集团在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而且已经走向全世界，而柳传志也被人们看作英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。
联想有一条规则，开20人以上的会迟到者要罚站一分钟，并且不管迟到的是谁。第一个被罚的人是柳传志还没有担任联想集团总经理时的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志对他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。
柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”
在联想的规定里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，其他人也效仿，将来想管也管不了。
公司领导人在用人管人的时候，首先要积极行动起来，率先垂范，加强公司制度的贯彻，从自身做起，公司领导人必须自觉接受群众监督，这样员工才会接受公司的要求。公司领导人必须做好榜样，从而提高员工服务的水平。俗话说：“喊破嗓子不如做出样子。”一个好的公司，领导者必然都是以身作则的。
在推动工作的过程中，出现扯后腿的人是在所难免的。公司领导者要想推动工作，要想激发下属的热情并促使他们努力工作，最好的办法就是用自己的“激情”去带动员工的工作热情，从而推动公司整体的发展。
