过去，生产商是否经常遇到这样的麻烦，不能顺利地使分销商参与到那些对生产商而言很重要的工作计划中？分销商是否要经常对生产商已接受的程序表示赞同？分销商是否时常违反他与生产商之间签订的契约中的条款？
4分销商的增长
分销商是否继续，或是将很快成为生产商的收入来源？在下一年，生产商是否能够期望他从分销商处获得的收益的增长要快于同一地区或地域的其他竞争分销商向其生产商所提供的收益的增长？过去，生产商同分销商做的生意或通过分销商获得的市场份额，是否已经稳定的增长了？
5分销商的创新
分销商是否洞察到市场的长期趋势并经常调整他的销售措施？分销商是否在其所在的地区（或临近地域）中，分销生产商的产品与服务，并在分销过程中进行大胆的创新？分销商是否付出努力去迎接他所在地区（或临近地域）的竞争变化？
6分销商的竞争
分销商是否具备能够成功地经营生意的技能（而且他经营的生意与生产商的生意在经营与性质方面要相似）？分销商是否已经积累或正在显示大量关于生产商的产品与服务的特点与属性的知识？分销商与其工作人员是否对竞争对手的产品与服务知之甚少？
7顾客满意度
生产商是否经常接到消费者对其商品的抱怨？分销商是否为使他的顾客欢心而独辟蹊径？在解决与生产商的产品和服务有关的问题时，分销商是否为顾客提供良好的帮助？
二、激励渠道成员
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥20％～30％，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至80％～90％，这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励渠道成员是指生产商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。
（一）了解经销商
知彼知己，才能百战百胜。渠道经理要想成功地管理渠道成员，必须了解渠道成员，了解他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。理论研究表明，中间商和生产商虽然是同一条供应链，却存在着显著的不同。
（1）经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是生产商雇用的一条供应链中的一员。并且，经过一些实践后，他们安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制订自己的政策。
（2）对经销商而言，最重要的是客户，而不是生产商。他感兴趣的是顾客要从他那儿购买什么，而不是生产商要向他提供什么。
（3）经销商往往会把他销售的所有商品当做一个整体来看。他关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。
（4）如果没有一定的激励，经销商不会记录其出售的各种品牌商品的销售情况。生产商无法从经销商非标准化记录中获得有关产品开发、定价、包装或者促销计划的信息。有时候，经销商还会故意隐瞒实际情况。
经过上述分析，可以发现经销商和生产商是各自独立的经济实体，有各自的利益。他们之间是合作的关系，而不是上下级之间的命令关系。所以，生产商要想管理好中间商，不能靠行政命令，应该采取“胡萝卜加大棒”的政策，但是，“胡萝卜”要多一些，“大棒”只在不得已的情况下使用。
产品从生产商到用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。对于生产商而言，催化剂的目的无非就是希望中间商多提货、早回款，希望现有的渠道增加抵御风险的能力等。因此，了解经销商需求只是激励的第一步，然后应该做的是采取有效的激励措施。
激励中间商的形式多种多样，但大体上可以分为两种：直接激励和间接激励。
（二）直接激励
直接激励，是指通过给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现生产商的销售目标。直接激励主要有以下几种形式：
1返利
在制订返利政策时一定考虑到如下因素：①返利的标准。一定要分清品种、数量、等级、返利额度。制订返利标准时，要参考竞争对手的情况；要考虑现实性；要防止抛售、倒货等。②返利的形式。是以现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。③返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品物性、货物流转周期而定。应在返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。④返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如，严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。
现实中会遇到这种情况，返利标准制订的比较宽松，失去返利刺激销售的目的，或者返利太大造成价格下滑或倒货等。因而在执行中，在政策的制订上要考虑周全；执行起来要严格，不可拖泥带水。
2价格折扣
价格折扣包括以下几种形式：①数量折扣。经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。②等级折扣。中间商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。③现金折扣。回款时间越早，折扣力度越大。④季节折扣。在旺季转入淡季之际，可鼓励中间商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机。⑤根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。
3开展促销活动
一般而言，生产商的促销措施会很受分销商的欢迎。促销费用一般可由生产商负担，亦可要求分销商合理分担。生产商还应经常派人前往一些主要的分销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据分销商的推销业绩给予相应的激励。生产商开展促销活动时要注意如下几个问题：
（1）促销的目标。很多人认为促销就是增加销售额，这样说太笼统，不便于执行、考核，一定要明确销售额多少、增加二批多少、渗透终端店多少等。
（2）促销力度的设计。设计促销力度，一要考虑是否刺激经销商的兴趣，二要考虑促销结束后经销商的态度，三要考虑成本的承受能力。很多生产商都是拿利润来促销，一促销，销售额便提高，促销一停，销售额就下降，怎样做都无利润。
（3）促销内容。是搞赠品，还是抽奖，还是派送，甚至返利，促销内容一定要能吸引人。
（4）促销的时间。什么时间开始，什么时间结束，一定要设计好，并让所有的客户知道。
（5）促销考评。为了保证促销有始有终，好钢用在刀刃上，一定要对促销效果进行考评。一来督促经销商认真执行；二来从中总结经验教训。促销考评结果要存档备案。
（6）促销费用申报。这是很多企业滋生贪污腐败的温床，因而要严格申报。申报时一定要上报促销方案、实施情况、考评结果、标准发票、当事人意见，只有这样才能保证促销费用的有效使用。
（7）促销活动的管理。促销活动在正常营销工作中占有很重要的位置，无论是生产商统一组织、统一实施，还是分区组织、分区实施，从提交方案、审批、实施，到考评，都应当有一个程序，从而确保促销活动的顺利进行。
（三）间接激励
间接激励，是指通过帮助中间商获得更好地管理、销售的方法，从而提高销售绩效。间接激励通常的做法有以下几种形式：
1帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理
进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际销售数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。
2帮助零售商进行零售终端管理
终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式。
3帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作
帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告知经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。
4伙伴关系管理
从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是生产商和中间商结成合作伙伴，风险共担，利益共享。近年来，分销渠道的作用正在逐渐增强，渠道合作、分销商合作、商业合伙、战略联盟变得日益普遍。合作关系或战略联盟表述了一种在生产商和其渠道成员间的持续的相互支持的关系，包括努力提供一个高效团队、网络或渠道伙伴联盟。
三、化解渠道冲突
化解渠道冲突是分销渠道管理的一项非常重要的内容。渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情况。及时化解渠道冲突，可以防止渠道成员的关系恶化，保证渠道的正常运行。
（一）渠道冲突的类型
最早从事渠道冲突研究的是帕拉茅亭教授，他把分销渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
1垂直渠道冲突
是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突较为常见。例如，数年间，通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和他的经销商发生了矛盾。某些汽车生产商与他们的经销商也产生了冲突，他们不满经销商把同样类型的汽车卖给汽车租赁商，结果使汽车进入了有利可图的旧车市场。可口可乐公司和他的装瓶商发生摩擦，因为后者也为佩帕公司装瓶。
2水平渠道冲突
是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在美国的芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨他们在价格和广告方面过于进取。比萨公司的一些特约代营商店抱怨另外一些比萨公司的特约代营商店，说他们在配料上弄虚作假，服务质量低劣，损害了整个比萨公司的形象。在这些例子中，渠道领头人必须建立明确的、可实行的政策，迅速采取行动控制冲突的发生。
3多渠道冲突
产生于在生产商已经建立了两个或更多的渠道，并且他们互相在推销给同一市场时发生的竞争中。当李维·史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商店的强烈不满。当固特异开始把他的畅销的品牌轮胎通过大众化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓和他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些特许轮胎模型）。当一个渠道的成员或者降低价格（在大量购买的基础上），或者降低毛利时，多渠道冲突会变得特别强烈。
按照旁帝教授的研究结果，渠道冲突可分为五个阶段。这五个阶段是：①潜伏冲突——冲突的深层诱因。②察觉冲突——冲突只是能察觉到。③感觉冲突——紧张、焦急和不满的感受。④公开冲突——产生阻碍另一渠道成员目标实现的行为。⑤冲突余波——冲突后的行为。
在上述五个阶段中，只有公开冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。
（二）渠道冲突的原因
区分产生渠道冲突的不同原因是重要的。有些原因很容易解决，有些却很困难。假定一个生产商建立了包括批发商和零售商的各种渠道。生产商希望各渠道间合作，该合作产生的整体渠道利益将高于各自为政的各个渠道成员的利润。通过合作，渠道成员能够更有效地了解目标市场，为目标市场提供服务，满足其需求。但是，当生产商做出下列行为之一时，渠道冲突就产生了：增加一条新分销渠道，缩小批发商的区域范围，改变其折扣结构，要求现有的渠道提供额外的服务或谋求改变销售协议的条款。
学者们把渠道冲突的原因一般归纳为：目标不一致、知觉差异、期望差异、角色错位、关于控制权的问题、沟通困难及渠道成员存在的资源稀缺等。
1目标不一致
渠道冲突的一个主要原因是目标不一致。例如，生产商想要通过低价政策获取新产品的快速市场增长，而经销商则更偏爱高毛利、周转快的牌子货。
2知觉差异
冲突还产生于知觉差异。生产商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景不看好。一个零售商如果觉得50％的毛利率是合适的折扣，那他就可能认为40％的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激作出不同的反应。例如，一个小独立零售商把生产商的合作广告计划看做是重要的促销工具，而大零售连锁店可能会认为这种计划没有什么作用。渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变报酬制度，解决属于知觉差异性质的冲突。以合作广告为例，基于了解到大零售商和小零售商对此计划的观点差异，生产商应当对他们提供不同的计划。以毛利率为例，生产商可以在零售商同意保持更大存货水平的条件下，考虑给予50％的折扣。
3期望差异
这涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。例如，一个生产商可能设想，某个个体经营的木材厂发展较慢，很快就会被该领域的几家新家庭木材厂挤垮。由于生产商对销售持悲观看法，因而减少其销售人员的访问次数并实施更紧的信用控制，结果导致其在该木材厂的销售真的很差。
4角色错位
一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可以接受的行为范围。当发生角色错位时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期决定的可接受的范围。例如，一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟，这是批发商难以忍受的。在某些情况下，当一个渠道成员对于什么样的行为属于可接受的不能肯定时，就会产生角色模糊。渠道成员需要知道其他渠道成员的预期是什么，它的责任有哪些以及它的行为是如何被评价的。
5控制权分歧
这是指渠道成员对其应当控制的特定领域生意的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。比如，零售商或生产商是否有权决定商品的最终销售价格，零售商是否有权倒卖商品，或生产商是否有权对经销商规定存货的保有水平。
6沟通困难
