约翰·丹佛先生指出：企业战略规划是企业运营的主导思想，主导思想的正确与否，关系到企业的生死存亡，是企业命脉的关键所在。因此，在制定企业战略规划时，应全面考虑各种未知风险，尽量规避不必要的失误。
在企业的经营管理中，有一些企业由于在制定战略规划时，没有很好对风险进行合理的预测与监控，使企业走向衰落与灭亡，这是很正常的事。通常情况下，企业制定战略规划时，常犯以下几种错误：
一、对竞争环境判断失误
不少公司对竞争环境没有清醒的认识，尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
要避免对竞争环境的误判，首先需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
二、不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现象比做是好药看错病。公司要想走出这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件常常不假思索地被使用，为公司经营策略埋下了极大的隐患。另外，所有的前提假设具有综合性和一致性，在总体战略框架内不能自相矛盾，必须能相互印证。同时可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
三、竞争优势被日渐侵蚀
采用一成不变的公司战略规划，或者用静止的观点来看待战略，常常会导致公司对外部环境的变化反应十分迟钝，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在激烈的市场竞争中随时都有可能落入下风。
国际优秀公司对此的解决办法是，公司领导必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上，并要拓展公司活动的范畴，使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣应该明察秋毫，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
四、盲目扩张自身价值
许多企业往往不顾自身条件而一味追求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域。结果往往遭到失败，削减了公司的实力。
要想使多元化经营有所建树，必须以公司的核心竞争能力为前提。公司的核心竞争能力是公司在市场中的基础，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能实现多元化经营中的协同效应。从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。
五、受制于组织结构
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确，承担着不同的职能和责任。在传统的组织框架下，在公司战略的实施过程中，组织结构上条块分割。因此，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几乎是不可能的。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。
在这里，同样需要运用业务流程和价值链的要领和方法。首先要界定战略范围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。
六、公司失控
公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。传统的战略监控流程由三部分组成——制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为参照评估实际业绩。这可以应付一个较为平衡的竞争环境，而在一个多变的环境中就不行了，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估，在战略制定和战略控制间通过信息、行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中必不可少的灵活性。
七、领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时所需的强有力的领导。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。
要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司目标相互展开竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。
