史塔聂克描述自己从前对员工的态度，用的字眼是“独裁专制”。“我的管理方式相当严格。我告诉他们该做什么，他们就去做。他们不做，我会叫他们走人。”他就是那种成天窝在办公室里，紧闭大门的总裁级人物，只有在生产过程发生紧急事件才愿进工厂。至于“人的问题”则是人事经理的职责——她似乎也相当称职，因此史塔聂克大可不介入。对吏塔聂克而言，公司举办郊游及耶诞餐会的时候，他才有义务和微电路工程公司的员工打也一片；这家公司是他在1967年于新泽西州自家地下室创立的。公司的耶诞餐会一向不提供烈酒，因为他听说有些员工会利用酒后，对经理及主管出言不逊。他不容许这种事情发生，因此，员工只能喝软性饮料；而且整场餐会结束时，员工恐怕也和他一样高兴。大家都知道这只是一套形式而已。
1. 史塔聂克其人48岁的史塔聂克的若干特质本身其实并不全是负面的；例如他就对细节及组织条理有着充沛的热情。但他同时相信“纪律至上”，坦承自己“不是一个非常放得开的人”。简单地说，他和许多(也许不是大多数)美国经理人没有两样。假如他真像自己所说的那么食古不化，他当然不会进行变革。但他的确改变了。1948年，他的妻子琼在《费城询问杂志》上，读到一篇有关戴明的报道，同时获悉另一场研讨会即将在费城举行。这篇文章以推崇的口吻提到：珍布雷治公司总裁高德女士称她自己是戴明的信徒，令戴明在史塔聂克心中植下了很深的印象。
因为珍布雷治公司是MCE相当看重的一家客户。MEC在生产与劳工方面都碰到了一些问题，而戴明博士似乎对这两者都很在行，于是史塔聂克极有兴趣想知道戴明会怎么说，但还没感兴趣到想要亲自参加研讨会。所以他要求妻子带着新上任的人事经理一同前往。琼顺服地打了电话向商会询问，并得知出席者必须全程参加四日研讨会，而且费用高达九百美元。她告诉丈夫她不可能参加。
琼回忆说：“他问我，你去不去？”“我说不行，谁代我到幼稚园教小孩？谁代我参加‘汽车共乘’？”他说：“假如你可以找人代课，我愿意代你参加“共乘”，并且料理家务。’史塔聂克从来没有认真想过管理问题。
他原来学的是工程，曾在康宁玻璃厂受雇多年，在那里的最后一个职务是资深流程工程师——负责一个原型生产小组，生产精密的印刷底板网，将印刷电路印在陶瓷表面。购买这种特制工具的客户有汽车厂、电话公司、国防工业承包商等。
但因这类制造厂不多，许多公司被迫自行生产所需的印刷网。当康宁公司决定停止陶瓷电路业务时，史塔聂克认为如果他自行创业，就可以把精密印刷底板网的客户接收过来。MEC创立后一年，他同时开始在学校里教书，以维生计。两年后，史塔聂克开始无法顺利从外面取得图像，摄影方面的需求也无法和外界配合。
他成立一个摄影部门，除了供应自身所需外，也对外提供软片冲洗服务给建筑、工程、航空绘图、有线电视系统、印刷电路板等方面的制造业者。史塔聂克让自己走上一条艰苦的道路，但其成果也超乎预期。
2. 霍利山的女强人1980年代中期，MEC已经有600多家客户了。厂房在新泽西州费城东北方二十英里处的霍利山，占地两万两千平方英尺，雇用120名具有各种不同技能的员工。选拔经理人的标准，主要是看重他们的专业技术。从一开始，价格就不是他们强调的主要重点。史塔聂克说：“最重要的是，品质要好、准时交货，以及有能力指导客户如何使用产品。知道在产品不管用的时候，给什么样的建议，让产品照常运作。”
1980年代初期，该公司的销售量每年以40%的幅度成长。但从品质的角度来说，数量增加带来了一些问题。史塔聂克解释：“我们的工作非常繁重，出货压力极大。而在内部，修改或退回不良品的情形层出不穷。基本上，我们一旦出货，出厂的都是优良品；问题是，我们出厂的时候愈拖愈久。”
在此同时，服务满五年的人事经理离职了，公司刚请新人。当新经理开始安排和员工会谈时，听到的尽是他们对工作环境的极度抱怨。史塔聂克发现，要忽视长久以来潜伏的不满情绪暗流已不可能。
他说，前任人事经理设定了一套严格的制度——一本人事手册，加上许多政策、规章、规定——而且推行得很彻底。
她辞职后，“公司上下都松了一口气。我发现，连管理阶层也不敢在我面前提到她，因为她实在太强悍了。”史塔聂克本人全部精神都放在技术上，无暇顾及；加上他觉得“把人事管理这项工作交由那位经理全权负责，似乎非常省事。”所以，他便放手让她去做。在此同时，曾经担任过学校心理辅导员的琼，也就是史塔聂克的妻子辗转听到公司里的这类问题。
善解人意、语调柔缓的她，下了一个结论，她认为在旧体制下的员工觉得自己：“没被当大人看；他们觉得自己被看作没有能力下决定的小孩。”琼前往一家格调高雅、金璧辉煌的大饭店参加戴明研讨会。
在会中听到一则在她听来颇为激进的信息。她说：“最令我印象深刻的一句是：‘美国的管理者最重要的资产是他们手下的人。’”虽然她直觉同意，却无法相信“像这样年长的人在游走四方多年后还会强调人的重要，而且认为人可以开创新局。并告诉我们如何运用人力资源。实际上，就在会中，任何人提出责难员工的问题，他都无法忍受。”琼从研讨会回来后，带回一则信息给她的丈夫。
“我告诉他，我们真的应该把焦点放在人身上，因为他们是我们唯一的资产。”3. 组织专案团队刚在员工交谊室里挂上牌子，宣布MEC创下单周内送出3085块印刷网新高纪录的史塔聂克，没料到会有这样的反识破。他个人认为，这样的成就应归功于公司，而非员工——他们缺勤率偏高，瑕疵率也节节上升。他告诉妻子：“我们的产品这么棒、流程这么顺畅、设备这么好，为什么没办法把公司经营好？为什么员工不能好好做事？”他对于琼所提出来的统计方法报告比较感兴趣。
琼说：“我觉得这套方法很有道理，它可以让我们翔实地记录某些事，让我们根据具体的资料提供答案。”这对史塔聂克也颇有意义；事实上，他早在某些作业上使用管制图表了。在新人事经理邀请之下，琼参加了一场员工座谈。但即使总裁夫人到场，也消不了压抑多时的不悦。
员工们认为，公司对赚钱的兴趣远大于对品质的重视。他们也相信，员工的利益总是排在最后。参加戴明研讨会回来几个月后，琼开始积极参与公司事务，情况却令她觉得受挫。“我相信戴明，也想有一番作为，可是我不知如何着手……当员工给我出难题时，我开始觉得难以招架。”但她的丈夫渐渐开始相信改革是有必要的。为了表现善意起见，他提出一套“共荣共利”计划；每人依年资深浅最多可分得700美元。他认为MEC的员工应该心存感激。然而，由于疏离感已经形成，员工竟认为“公司给钱的主要原因是为了逃税。”1984年夏末，PACE(费城地区卓越协会)宣布成立，同时聘请威斯康辛麦迪逊市的统计专家乔因诺博士担任顾问，这令琼如释重负。
MEC成为费城“品质圆桌”的创始会员。好不容易终于有人可以帮MEC执行戴明方法。琼说：“不管变好变坏，我们完全照他们的话去做。我们成立一支专案团队队伍，把专案交给他们。”根据乔因诺的指示，第一个团队的大小不能超过八人，成员要包括经营阶层及相关领域代表。
这个团队要打破一切组织界限，并纳入一名推动者和一名统计专家。他们遵照乔因诺的模式，先将职员改称为“管理团队”。成员包括总裁史塔聂克、执行协调员——琼、印刷网及照相作业的经理，及销售、人事、会计部门主管。成立第一个专案团队的过程并非平静无波。几名被选出来的员工准备参加某次会议之际，琼收到一张来自某位主管的便条，上面充满怒意的写道：“非常典型的MEC政策！你们开会，却没有告诉主管开什么会？为什么开会？甚至不让我们知道为什么需要某人参加。
什么时候你们才会开始和我们沟通？”琼相当震惊，于是向这名主管道歉，并邀他一起参加第一次会议。她得了一个教训。她说：“假如你仔细想想，会觉得他说的很对。他不知道我们打算设立什么；但不管我们要设立什么(其实是专案团队)，这些人每周都要开两小时的会，主管却没被告知到底在做什么。
真有点离谱。”在会议中，她告诉可能参加专案团队的未来成员，公司并不强迫他们参加，但参加后，团队的工作就必须比其他工作优先。每个人都当场同意。这个叫统计技术反应团队的小组，组成分子包括：部门生产主管、统计协调员、订单记录员、印刷网部的一名主管、照相部门负责图样的主管(这是乔因诺推荐的“局外人”)、一名技师，和一名代表第二班的临时工人。
琼本人则担任推动者。
4. 统计技术团队对每一个人来说，这都是一次新的体验。刚在费城接受训练的统计协调员克里奇，只比其他成员稍早跨出一步，现在却要负责训练他们。(乔因诺称此为“及时式”训练。)这个专案团队的任务，是在印刷网生产流程的八个步骤中，精确地找出进度延迟的原因。结果这个专案愈做愈大——不只是分析整个制造流程，找出导致迟延的原因而已。印刷网的种类共有五种，每一种都必须分开来检查。专案团队在五十张订单上各附一张“旅程表”，让每个部门在表上写下订单进来与出去的时间。
那真可说是一种威胁。琼说：“我们知道员工一定害怕填表，承认自己让某张订单在他们手上停留多久。所以，专案团队决定邀请每一位实际处理订单的人参加会议——共有十七人。”负责向他们解说的是团队领导人，也就是生产部门主管。他向这些人保证，专案团队只想了解流程实况，而不是想收集对他们不利的资讯。琼回忆道：“他总共说了三四次。团队成员要他多说几次，因为‘他们不会相信你的’。”专案团队花了六个月，才完成资料的收集工作。画出来的帕雷多图显示，印刷网的制程，花太多时间在涂布感光乳剂上了。为了研究这个问题，两个“焦点团队”另外又成立了，成员由涂布乳剂临时工担任，主导者则是原专案团队的一个人员。他们很快就开始了印刷网的“时间研究”，以及工具的“寿命研究”，因为涂剂工人说，这些是导致问题恶化的最大原因。
琼说，这些“涂剂人员”非但不觉得遭受攻击，反觉得受重视，“因为总算真的有人知道我们自己在做什么了。”这十六名“涂剂人员”向来觉得与MEC其他员工隔绝——理由很充分，由于涂布环境必一尘不染，因此这个工作区域与其他生产区域隔得很开。除了极少数例外，通常只有涂剂人员才能进入。她们全是女性，每次入内前还要换上特别的服装，而且不得任意离开。这些涂剂人员很少与其他员工交往，甚至在员工交谊室里也不打招呼；而且只有极少数人参加过公司郊游或圣诞晚会。
正当印刷网部门每周开会见面时，照相部门逐渐感受到成立自己专案团队的迫切需要。占地面积只有印刷网部门四分之一，成员仅三十人的照相部门，原本就有所谓的“继子情结”，如今更觉得完全被忽视。而经营阶层团队也觉得为了提高士气有必要建立另一支团队。 5. 团队大爆炸突然间，团队到处活动。琼称其为“认养团队”哲学。
除了经营阶层团队外，另外还有两个START团队、两个“焦点”团队，再新增两个“短程专业团队”——构想来自某场PACE会议。原来的安全委员会改为“安全团队”；负责处理自动贩卖机收入的“阳光委员会”，成了“阳光团队”。
甚至有一次要规划郊游时，也成立了一支团队，而且大家都说那次郊游空前成功，因为志愿协助准备的人，比往常多了一倍。参加过的人都说，它就像是一次“家庭野餐”。到此为止，130名员工当中参与团队的人跃增为50人。也难怪公司会出现一股新的团结气氛。就连涂剂人员也有八人出席郊游——打破他们参与任何公司活动的记录。
生产部门主管征得上级同意后，自行成立了一个特别团队，为新旧员工设计了一趟观摩之旅，看看印刷网是怎么制造的。每个参加活动的员工都必须自制印刷网样品，并依实际需要，在各部门呆上相当的时间完成该步骤。全部活动历时一周。事后不记名调查结果显示，第一批完成观摩参观的人都格外热情有劲。
其中一人写道：“我觉得在此次观摩中所累积的资讯，对我的母部门非常管用。”另一名员工的结论是：“我认为每个人都应该参加这种观摩。它真是太棒了！这整套计划对于破除部门隔阂，增进彼此合作非常有用。”还有一个人写下：“我觉得假如每个人都去观摩，他和他们的长官都会比较了解另一领域的情形，而且也更懂得欣赏自己部门的工作。继续好好表现……太家一起来吧！现在谁也挡不了我们！”
6. 《欢乐MEC》刊物就在第一支专案团队成立之前好几个月，另一项发展早已吸引史塔聂克的注意。MEC出现一份叫《欢乐MEC》的地下刊物。这是一份机智洋溢的影印刊物，大约每个月出现在男厕里一次，针对公司各项现行计划提出尖锐的评论；择稿者皆使用Emmy Cee(MEC谐音)，Mike Rowe(Micro谐音)等笔名。在第四期里面提到有个品质大敌，名叫“MEC怪兽”。但它同时又说：“希望尚未幻灭。已经有人向知名的‘屠龙大师’——圆桌爵士戴明求援，戴明爵士已答应组成团队驯服怪兽，使‘微电路工程公司’重获品质良好的美誉 。”《欢乐MEC》对改革存疑。有一期的横幅版面宣布他们自己的团队为“纸上谈兵秘诀”。同时公布一篇模仿戴明十四要点的战略诗文，大意是：除非有特别原因，否则聪明的员工不会轻易接受经营阶层的新哲学。《欢乐MEC》的版本共有十五项要点。第一点是这么说的：“针对改善产品与服务，建立始终不一的目标。上司便搞不清楚我们在做什么、什么时候做，所以也就不能阻止我们。”类似的戏谑式准则诸如此类。例如，第九条：“创造隔阂。
员工在复仇的意念下，表现最好。”第十二点说：“要让障碍继续矗立。假如某人绩效斐然，一定要趁他不注意时，把工作搅乱。为自己保留工作的自豪感。”后来《欢乐MEC》有一期直刊出一篇讽刺统计技术的作品。一幅幅假图表表达的主题是：训练经费耗用大量的获利，以致员工年终分红恐怕比往年减少。刊物所披露的只是冰山的一角，内情还更多。事实上，这家小公司第一年的训练经费就花了十万美元——轻轻松松占掉税前(暨折旧前)纯益的25%。不过在该嘉奖的地方，《欢乐MEC》也不吝嘉奖。当公司首度在圣诞晚会中提供饮酒时，这份刊物便在其《圣诞礼赞》特刊中，表达感谢。文章最后，还仿照小说里那位茅塞顿开的可怜人高声呼喊：“圣诞夜我要把这些东西统统送出去。他们会很喜欢。我要在大年夜把这些东西统统送出去，他们一定很喜欢……我甚至要给他们全套免费的圣诞晚宴——包括音乐、跳舞、食物和饮料！(顺便一提，他们真的很喜欢。)”
7. 批评促进改善尽管饱受嘲弄，史塔聂克却逐渐发现MEC当时所遭遇的各种困难，原因未必出在工人。“十四要点”颁行之后，有位素孚众望的员工写了一篇激烈的评论，评击MEC经常违反十四要点。这名员工针对“建立恒久目标”，也就是第一要点，写道：“除了‘增加销售业绩’之外，到今天为止，我们实际上较下一步要做什么，都必须走进会议室讨论后才知道。利润若未提高，增加业绩毫无意义！”针对第二要点“采取新哲学”，这名员工说：“你(史塔聂克)要我们在机器故障排除前，继续制造瑕疵品……这么做不仅打击士气，也影响生产力；我们不应该再制造它们了！”他继续批评。
在谈到第七要点“实施领导”时，他告诉史塔聂克：“我们每次把问题带到会中提出，你不是要我们自行解决，就是敷衍我们。”针对第十二要点，也就是“如何排除妨碍临时员工追求荣耀的因素”时，“你的答案总是：问他们自己，他们当然有脑袋。”最后，针对第十四要点：“成立专案小组，以推动其他十三项要点。”
这名员工的批评是：“同上——你老兄第一——让大家听听‘你的’计划。”1985年初，史塔聂克接到第一个专案团队的要求，要他向MEC全体员工讲话。这个团队已经厌倦了自己必须不断向其他人解释，他们开会时到底在做什么，以及到费城参加PACE圆桌会议的神秘之旅内情如何。
琼说：“他们觉得好像没有人相信，经过这一串活动之后真能导致什么事情发生。”他们要求史塔聂克清楚表态支持。“专案团队要求史塔聂克以‘十四要点’为题，发表讲话。”史塔聂克应其所求，对日夜三班员工分批讲话。他一开头就保证公司绝对是认真的，并保证这次活动“绝非耍滑头”。而且，“假如这套不灵，我们还会尝试另一套；再不灵，就会再试另一套，直到奏效为止。”他解释，MEC虽然在同行中居于领导地位，但已受竞争威胁——尤其是来自海外的竞争。
所以公司必须采取最进步的技术与作法以求生存。史塔聂克后来回想：“当我说公司必须求生存时，这句话是很‘重’的。因为我一向觉得自己表现不错，而员工也以为公司的地位十分稳固，但他们突然发现情况也许并不如所想、所见、所信的那么好。所以，我要向他们解释，这套变革和公司的整体目标有何关联。”公司的每一个人都收到一份十四要点。史塔聂克不仅讲了一席话，他还主动表示愿意额外举行几场小型会议，保留讨论时间。专案团队成员建议他不妨实地走访现场，看看各部门、各实验室。
8. 热烈争论，大胆发言史塔聂克虽然提出这个主意，但也并不知道自己应该期待什么后果。有人会开口吗？还是一片鸦雀无声？员工会表现出敌意吗？他也不确定是否会有更糟的情况出现。他谨慎地选择十三场会议中第一场会议的场地——该部门主管就是专案团队成员，一定会支持他，而琼也在那个地方工作。史塔聂克根本不需担心没有人讲话。原定每场30分钟的会议，因讨论太过热烈，往往延长为60分钟至90分钟。史塔聂克描述：“我走入会场，心情非常紧张。我紧张，他们也紧张。接下来我停顿了，彼此对望。大家都试着放松心情，打开话题。则开始的十分钟或十五分钟气氛有点不自然。然而一个小时下来，话题却愈来愈深、愈来愈多，愈来愈欲罢不能。”
“我会找个话题，然后说，‘让我们来谈谈祛除恐惧吧。在你的部门里，你怕什么？你怕犯错吗？怕遭主管奚落，怕影响加薪吗？假如部门经理走过来对你说，我要你今天制造出100件产品，你拼命赶工做出100件，但其中有50件是不良品，你的感受如何？如果你只完成6件或70件，但件件品质良好，是不是会令你心里好过些？我们该如何祛除这些压力，让人人可以把工作做得更好，而且以自己每日的成就为荣呢？”发言愈来愈踊跃。原本如涓滴细流般的零星意见，逐渐汇集成湍，并出现一些共同主题：“我一进门他们就给我这份差事，十分钟后却说：‘别管刚刚那份工作，先赶这一件再说，中午前必须出货。’匆忙赶工的结果不仅错误连连，感受也不是滋味。此时他们又跑来问：‘为什么你还没做好交办的工作？’我必须再向他们解释发生了什么事；过程中充满了压力、挫折、混乱。‘因为我前面那个部门还没完成他们的工作，所以我也无法完成我的。’”有些部门的工作环境相当恶劣。有人说：“这里一下太冷，一下太热；当环境太冷或太热的时候，我们都无法控制感光乳剂的厚度。”对琼来说，听到员工发表意见“最令我感动的是，他们对戴明十四要点深信不疑。当他们真敢对你说：‘这里是有些障碍，你打算怎么撤除？’的时候，虽说有点令人难受，但真教人印象深刻。某场会议接近尾声之际，有名员工问琼：“你确定可以相信这位戴明博士吗？”琼回答得很肯定。
9. 渐入佳境史塔聂克每开一次会，就修正一次对公司员工的看法。他说：“我认为这里有许多人才。过去我认为工作不力的那些人，并不是没把工作做好，而是不知道怎么做。他们不知道自己的工作有多重要，也没有得到适当的训练。”他甚至总结说：“他们现在一做就做得很好，真令人惊讶。我们必须让他们相信一切并非儿戏；这是我们长期想努力的模式，而非一套应急措施。”“我最近学到自己是无法激励员工的。我必须提供某种工作环境，让他们想把工作做得更好。光是多付薪水，没有办法让他们做得更好。”到了春天，经营团队的成员决定自己也需要协助。于是MEC接受了珍布雷治公司的推荐，聘用戴明的弟子索伯当顾问；连续三个月，索伯每过都定期举行训练课程。索伯认为，MEC的管理架构太过模糊。她的第一项工作是理清每个人的工作任务；并在监工的陪同下，亲身体验整个管理流程。此外，她也开班讲授各种管理技巧；包括激励、谘商、时间管理、新进人员带领训练，以及评估部属绩效等。
10. 成果总检讨琼参加戴明研讨会十五个月之后，和丈夫一起检讨这段经历。当然，这是段起起伏伏的过程。虽然他们并未质疑戴明的哲学是否真的不可或缺，却也没有料到员工会有什么反应。例如，谁能预见到主管每周上两个小时课会激怒员工？又有谁能预知，史塔聂克与员工开会竟会让主管觉得饱受威胁——就像有名主管所说的：“你是不是打算让基层员工接管事业？”或是经过六个月专案团队工作后，竟有成员因为缓慢的步调令他士气不振而辞职。还好后来琼把这个人劝了回来。她很理解他的心情。曾经为人师表的琼，被迫保持沉默，以压抑自己好为人师的那股冲动。每次开会前，她都要提醒自己：“这些人和我一样是成年人。假如我让他们觉得我无所不知，他们就永远学不会自己思考了。他们会一再来找我。”简而言之，她说：“这么做不容易，要花时间，也要有极大的耐心。”
11. 开诚吐真言1985年6月20日，MEC举办首次“员工成就表扬日”。活动共分三场，不同班别的人参加不同的场次。地点在自助餐厅。这个木地板上漆的小房间里摆了一排贩卖机，员工参加观摩之旅后所做出来的印刷网则展示在一面墙上。史塔聂克对着坐在金属折叠椅上的员工讲话，告诉每一场与会人员好消息与坏消息。好消息是：营业额上升13%。坏消息是：利润下滑49%。他不愠不火地解释：“获利率，或称‘税前及折旧前盈余’的这个名词，是以金钱衡量公司绩效的一项标准。”他向员工这么说，每个人都竖耳倾听。许多人都想知道，今年会不会像去年一样，达到分配现金盈馀的底线。史塔聂克小心翼翼地不把获利降低的原因归咎在员工身上。他承认训练花了一大笔钱。“我们必须付钱给组织或个人以接受训练。此外，还有一些无法估算的训练成本——开会所须的成本、请人一天来一两个小时讨论并解决问题的成本……都令我们暂时离开工作岗位。过去这一年到十五个月之间，我们花了很多钱，因为训练的同时无法从事生产。我们了解这点，但我要说：这是我们愿意做的。我们知道，这么做长期下来终会影响利润。”他也提到生产方面的问题：“我们的工作份量比实际所能处理的还大，所以困难就来了。我们花了很多时间加班，承受很大的压力；经常赶工，产生浪费、混乱的情形。这是系统出了问题，而不是人的问题。每个人都很努力兢兢业业的工作，竭力达成目标。可是，我们的负荷实在太重。”
12. 突破困难表决心史塔聂克继续提到生产、材料管理方面的其他问题。总之，他的结论是：“1984年是狂热、挫折、艰困的一年。我真高兴我们终于走过来了。相信很多人也这么认为。想想那么多超时工作、那么多压力、忙乱、痛苦与挫折。我们曾面对过那么多的困难。所以这不是我们最好的一年，而是非常困难的一年。”至于利润，他继续谈到：“我不会这么说：‘下一季我们要争取30%或15%的获利，那是我们努力的目标。’我要说，下一季我们要尽力把工作做好……我们要确保永续生存下去。”史塔聂克也宣布，公司正考虑采取永久雇用政策，或称不解雇政策。“我们要想办法让大家都留下来为MEC工作。你们都是人才，我们也训练你们成为优秀的人才。你们一定能做得好的，而且你们很有生产力，公司需要你们。”按下来进入当日活动的主题——表彰员工成就。凡完成训练课程的基层干部，或完成观摩之旅作业员，都可获颁奖状。最后，史塔聂克宣布公司将在7月4日国庆假期之后，加放一天慰劳假。然后在员工揣测年底是否可以拿到分红之际，宣布公司将一如往常根据年资发给每人一张支票。尽管1984年的盈余下降，但他说，大家普遍认为员工工作相当卖力，所以应该给与奖励。“我们知道，将来随着品质的改善，生产力和获利能力都会提升。” 13. 感人的问候第三班聚会还没结束，若干事先未预见的进展就已显现。史塔聂克颁完奖状后，生产部门主管也颁给史塔聂克一张奖状，上面写着：“年度最佳总裁”。他同时还收到一张临时签好的纸片，上面有六十名员工的签名，感谢他放大家慰劳假。但令他最感安慰的，或许是一张画在投景片上的素描。这幅画是在第一场及第二场聚会间送达讲台的。作者是匿名的《欢乐MEC》漫画家。画中“盲宝宝”伸出手来，同一个只露出下半修裤管的人致意说：“你自己也做得很棒！”史塔聂克从裤脚认出画中人正是自己——因为那是格子裤。
