领导风格的确立会取代年度考绩。公司的第一步就是要提供领导理念的动向，这样，年度考绩制度或许就得以废除，领导力将会取而代之。年度考绩制之所以溜了进来，乃至四处可见，是因为它不需任何人去面对“人的问题”。
它的作法容易，而且只看成果。戴明博士的建议如下：
(1)设置领导方面的教育课程(领导的义务、原则和方法)。
(2)一开始就要更谨慎地选人。
(3)选好人以后给予更好的教育和训练。
(4)一个优秀的领导者并不是裁判，而是同事，是顾问，在日常工作上辅导同事、领导同事，从他们身上学习，也在他们当中学习。每一个人均必须团队合作，依萧华德循环所说的四个步骤来改善品质。
(5)领导者必须注意下属是否有这些人：①落于系统界限外，好的那一边②落在系统界限外，坏的那一边③属于这个系统。如果用数字来衡量绩效，上述所需的计算其实相当简单。把系统内的人按照表现好坏排列等级(从“杰出”到“不满意”)，违反科学逻辑并具毁灭性效果之政策。缺少数据资料时，领导者必须做主观的判断。领导者必须花时间和手下的每一个人相处，因为他们知道自己需要何种帮助。他们有时还会有绩效优异的明证：如专利权、论文发表、受邀演讲等。落在系统上不良的这一边的部属则需要个别辅导。对于超出系统界限之外的绩优者而言，若只用金钱奖赏(而没有其他更能令人满意的方式)，效果可能适得其反。
(6)团体中形成一个“系统”的成员，都会受限于公司制度上规定的调薪公式，这个公式可能涉及年资，却不会靠团队中的等级；因为系统中的人员不会被评定为第一名、第二名或最后一名等。(景气不佳时，也许根本没人会加薪。)
(7)一年中至少要与每一位员工面对面长谈一次(三至四小时)，目的不是批评，而是希望对每一个人有所帮助和增进彼此的了解。
(8)绩效数字不应用来排列团队中落在系统范围的每个人的等级，而应用来帮助领导者改善系统；这些数字也可用来指出一些他自己的弱点。系统的改善会帮助每个人，也能减少人与人之间考绩数字的差距。
