“金无足赤，人无完人。”特别是对那些才干出众、缺点突出的有过失的员工，总经理应该先着眼他的长处，而不应执著于他的短处或过错。
（1）尊重和信任
对有过错的下属，总经理应把他的缺点或过失与他本人的价值严格区别开来，并对后者给以充分肯定。这样就会促使下属冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因下属的某种缺点和过错而否定他本身的价值，则会使其在感情上难以接受领导的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。
（2）要容人之过
（3）要放手使用
（4）为犯合理错误的人创造一个宽松环境
容人之过，绝不是对下属的缺点视而不见，放任自流。总经理要满腔热情地帮助他们分析原因，认识到错误的严重性，该批评教育的批评教育，该处分的处分，绝不姑息迁就。
任何人都会犯错，问题是能否及时、认真改正错误对于员工的过失，总经理大可不必抓住员工的小辫子不放，最好的做法是放眼未来，引导大家开创全新的工作局面。
总经理关心团队成员在工作中的表现，以及他们生活中遇到的问题，可以让大家专心工作，赢得对方信赖，对组织有一种归属感。
为了与员工实现有效沟通，韦尔奇创造了无边界管理模式。这是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。韦尔奇利用这一模式，实现了上下级之间的有效交流和沟通，使领导人对员工有了更准确的评价，从而有效提升了决策的科学性和针对性。这一切，都是和普通员工交朋友的结果。多与普通员工接触，并和他们交朋友，并不是容易做到的事情。有的企业领导往往对上级交办的事情考虑得多，而对普通员工的事情缺乏热心。由于位置摆不正、感情不够，这些企业领导者尽管也常到基层调查，但是往往流于形式，结果总是听不到实话、摸不到实情，在管理中抓不到要害也就不足为奇了。
有效的沟通取决于互相信任气氛中令人满意的上下级关系。总经理要想实现有效的沟通，首先要放下自己的架子，以真诚的态度平等地对待每一位员工，并且尽可能地采用能与员工直接沟通的方式。
通过积极地倾听，总经理可以获取重要的信息，可以了解员工所需要的信息，同时感受到员工的情感，还可据此推断其性格、目的、需要和忠诚度。耐心地倾听，可以减少员工的自卫意识，总经理所传达的思想、要求就容易得到员工的认同，甚至产生知音的感觉，能促进彼此的沟通了解。耐心的倾听，可掩盖沟通者自身的弱点，如果管理者对员工所谈问题一无所知，或未曾考虑，保持沉默是上策。如果总经理以一种消极、抵触的情绪倾听员工谈话，他自己的发言就会毫无针对性和感染力。耐心地倾听，能激发员工的谈话欲望，让员工觉得自己的话有价值，他们会说出更多更有用的信息。称职的倾听者还会促使员工思维更加灵活。倾听中总经理能发现员工的出发点和弱点，充分了解员工的需要和见解，这样才能有效地说服员工，并消除员工的不满和报怨，从而获取他们的信任。
①使用多渠道的内部联系。商务组织的员工来自于不同的部门，要和他们很好地沟通，商务组织的管理者必须利用多种多样的通信手段。例如，小型和大型会议、专职小组和团队小组的汇报、录像带和录音带、电子邮件和传真、电视、内部通信和公文函件、简报通告和白板通告等都是有效的交流工具。有效地使用多渠道内部通信系统的关键是使信息简单化。真诚、坦率和明确的信息才是最有效的，中间媒介工具的选择不是问题的关键。更多的时候，总经理应选择与员工进行面对面的交流。
高质量的沟通应建立在平等的根基之上。沟通时，总经理要避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，应尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。
对总经理来说，“和谁交朋友”看起来是私事、小事，反映的却是他的价值观、管理理念。一个总经理如果注意与普通员工交朋友，心里装着大家，努力为大家着想、解决实际困难，就能赢得大家的真心拥戴、获取有价值的信息，从而极大地提升组织领导力，实现出色的管理。
总经理需要与不同的人打交道，在沟通过程中难免遇到各种障碍。因此，善于打破沟通的障碍就很有必要了。
（2）以感谢方式来加强感情。一般说来，每个人都对自己无意识中给别人很大的帮助感到高兴。见面时若能不失时机地点出，无疑能引起对方的极大兴趣。因此，总经理初次见到曾帮过自己的人时，不妨当面讲出，一方面向对方表示了谢意，另外无形中也加深了两人的感情。
（4）剖析对方的名字来引起对方的兴趣。名字不仅是一种代号，在很大程度上也是一个人的象征。初次见面时能说出对方的名字已经不错了，若再对对方的名字进行恰当的剖析，就更上一层楼。譬如一个叫“建领”的朋友，你可以谐音地称道：“高屋建瓴，顺江而下，可攻无不克，战无不胜，可谓意味深远呀！”总之，适当地围绕对方的姓名来称道对方不失为一种打破沟通障碍的好方法。
当年，美国在费城举行了宪法制定会议。会议中赞成派和反对派的针锋相对使讨论变得白热化。出席者的言论都非常尖锐，甚至演变成人身攻击。出席者因人种、宗教的差异，使得一些利害关系相同的人集合在一起，议会充满了火爆和不信任的气氛。在会议即将决裂时，持赞成意见的富兰克林收拾了紊乱的场面，他独排众议，促使宪法成立。虽然反对派依然猛烈地攻击，但富兰克林不慌不忙对反对派说：“老实说，对这个宪法我也并非完全赞成。”
如果为了要让对方相信自己，除去他的不信任感，而一再强调自己的优点，这样反而缺乏说服力。还不如利用人类潜在心理的“曲扭心态”来打破对方的不信任感。例如，可以先给对方一些不利于己的消息，这样他就会产生想听你继续说的意愿，这时，你可以附带地为自己说些好话，在不知不觉中，对方就会顺利地接受你的诱导。
为了消除初次见面的人所抱的警戒心，还有一个好的方法，就是把自己的一些隐私说出来，这种方式可以产生非常大的功效。
对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气。高明的总经理会用软硬谦施的手法来实现自己的有效管理。
基恩是美国新泽西州一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的人做得还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的业务。基恩的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，是一个具有极强凝聚力的团体。
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属们所怕的不是总经理狠狠地责备他们，而是不给他们表现自己的机会。所以，对待下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。
与下级产生隔阂，不管是什么原因引起，是什么样的隔阂，对一个总经理来说，都是一件不愉快的事情。若隔阂得不到及时地消除，工作上就会出现很多麻烦。从总经理个人来讲，会失去面子，减少威信；从工作上看，将破坏团体的凝聚力，严重地影响领导决策的形成，以及决策的贯彻执行。
掌握好与下级的心理沟通艺术，是实现消除隔阂目的的保证。做到以诚感人，以理服人，使下级听之，人心思之有理。此外，在心理沟通之前，总经理要有充分的准备，使所讲的话，所举的事例尽可能恰到好处，切勿用权高压。
由于领导和下级的角色意的不同，两者在思想觉悟、道德修养等方面可能存在着一定的差距。因而与下属沟通时，总经理要运用换位思考的方法，多站在下属的角度去思考问题，设身处地地为下属着想，多用鼓励的话语激励他们，从而消除隔阂。
“协调难，难协调”，这是不少总经理常挂在嘴边的一句话。协调为何难，究其原因，或者有的总经理有畏难情绪，或者有的总经理方法不对。但无论如何，在领导目标的确立和实施过程中，协调都必不可少。因此，总经理应重视对各方关系的协调，以便更好地完成领导目标。
