人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才。对企业来说，人才需求往往是多专业、多种类的，总经理应该平时让年轻人获得更多的锻炼机会，发挥他们最大的潜力，这样既能推动企业发展，也能不断发现可造之才。
很多知名大公司因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。
经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。
正确的做法应该是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。
联想集团的创始人之一柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容：
（1）共同信念和价值观标准；
（2）忠诚与牺牲精神；
（3）审时度势、独当一面的指挥能力；
（4）搭班子、建队伍的管理能力；
（5）团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；
（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。
企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。
