【案例引入】
日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，公司老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内部就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑档案。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦某人被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。并且，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
请思考
1.从日立公司内部设立“婚姻介绍所”的做法中，你有什么启示？
2.在管理中，应如何进行群体心理氛围的营造？
一、企业内部心理氛围概述
企业形象不仅依赖于企业的自我塑造和客户的认知与情感认同，而且有赖于企业内部心理氛围的创造。良好的内部环境和心理氛围，可以增强企业内部的凝聚力，并获得内部员工的支持，从而使企业形象更加丰满，更加有利于企业的生存和发展。
（一）企业内部心理氛围的含义
企业内部心理氛围即企业内部的心理环境，是企业员工对企业、工作、人际关系，以及企业与外部关系的认识和情感的综合反映，也是企业中占优势的人们的态度与情感的综合表现。反映着团体的精神风貌和文化心理特征。
心理氛围一般具有相对稳定性，因为它是企业员工主体意识的反映，这种主体意识一旦形成，就很难立即发生改变。并且，这种主体意识反映的是主体的情感特征与性格特征，它以情感沟通为核心，对员工的感染性极大，会对每位员工产生潜移默化的影响，并最终给企业染上特定的心理色彩。
根据心理氛围的性质，将其分为不同的类型，即积极的心理氛围与消极的、恶化的心理氛围。企业心理氛围优劣的指标之一就是凝聚力，即企业具有使其所有员工愿意在企业内存在的吸引力，使他们具有一致的目标和“自己人”情感及主人翁的意识，并对成员带来支持、安慰和归属感的力量。积极的心理氛围主要表现为有序高效、认同相容、宽松和谐、齐心协力、朝气蓬勃；消极的心理氛围则表现为无序低效、消极怠工、紧张排斥、冲突迭起等。很显然，心理氛围的好坏，直接影响工作效率与效益，并直接影响企业形象的自我塑造。
（二）企业内部心理氛围的构成
简而言之，企业内部心理氛围是一种团体内部的心理环境，因而它主要是指企业中以集体意识为主要内容的对企业本身、工作、人际关系，以及对外部公众的感知与认识。具体来说，可以从集体意识、主人翁意识和员工的公众意识3个方面来认识。
1.集体意识
集体意识是指成员对集体的认同态度。集体意识一般包括两个层次：其一是企业内个别成员的集体意识；其二是员工群体的集体意识。就其发展过程来看，前者是后者形成和发展的基础，后者则是前者进一步培养和升华的结果。
企业员工的集体意识即员工所持有的积极、正确的态度和努力维护集体形象的行为表现。它体现着集体对其成员的吸引力、凝聚力和长远对集体的向心力。也是指员工对企业的认同感、归属感和忠诚感。具体来说，表现为服从决定，能够积极完成任务等，同时自觉地关心企业发展，愿意为之奉献自己的力量，如果具有共同的集体荣誉感，在危机出现时，能够群策群力渡过难关。
2.主人翁意识
主人翁意识最通俗的解释是把自己当做企业的主人，把企业当成私有财产，是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在你每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业及你个人这种共同的精神气质。著名的企业家山姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体从业人员的彻底向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。”他认为，这种“归属之心”、“精神力量”就是主人翁意识。
树立主人翁意识最为关键的是要树立一种正气。正气首先来源于正确的制度，更为关键的是来源于执行。而执行力恰恰需要另一个层面的员工来实施，那就是管理层，取决于管理层的“职业操守”。既然选择了一种职业，就应该具有这种职业所要求的言行举止，时刻以自己的专业精神来面对自己的工作，不以个人利益为主导，任何时候都能坦然并正确地面对来自各方面的压力和诱惑，否则你就没有资格去从事这种职业。这就是职业操守。“主人翁意识”与“职业操守”都是对员工敬业爱岗的要求与期望。然而企业在实际管理过程中，它们所起的作用却不尽相同，它们的目标对象也并不完全一致，而企业也应以不同的概念来对应不同层面的员工。对普通的基层员工要强调“主人翁意识”，而对中高层管理者则要求他们应该具备一定的“职业操守”，“职业操守”高于“主人翁意识”，是“主人翁意识”的升华。
3.员工的公众意识
员工的公众意识是指企业要自觉地将公众的意愿和利益作为决策和行动的依据，积极引导和影响公众，使企业与公众在长远利益上取得统一。公众对企业的评价取决于企业行为的好坏和公众需求的状况。为公众服务、让公众满意已成为任何一个企业存在的前提。企业要在竞争中发展，就必须获得公众的认可与支持，必须真正将企业的生存发展与自觉维护公众利益联系起来，最大限度地为公众服务，让公众满意。
作为企业员工，应该明确认识到企业形象塑造的重要性。在工作中，努力做到在公共场合或对外交往时，不说、不做有损公司形象的言论和行为；在公共场合能适当地正面宣传公司，能按照公司的行为礼仪要求从事管理服务和对外交往活动，发现有危害公司声誉的言行时，能立即制止。
二、企业群体的凝聚力与向心力
群体凝聚力是指群体或组织对其成员、成员之间形成的吸引力。这种吸引力，构成了社会组织和群体的凝聚力，是社会组织或群体的相容心理、认同心理和归属心理的表现。构成群体凝聚力的因素包括群体成员间相互吸引、群体活动对成员的吸引力、群体满足成员个人需要的吸引力。高群体凝聚力的群体具有以下特点：群体成员之间有良好的人际沟通能力，人际关系和谐；群体成员乐于加入到群体中来，并积极参加群体组织的各种活动；群体成员对群体拥有责任意识，自觉维护群体的利益和荣誉；群体成员具有较强的归属感、尊严感和自豪感。
向心力是指群体成员围绕和追随某个中心发挥作用的倾向性和自觉性。向心力一般有两种类型：一种是围绕和追随领导人的向心力，称为权威向心力；一种是围绕和追随组织目标的向心力，称为目标向心力。权威向心力的特点是以权威为中心，一般表现为领导人有至高无上的权威，往往被视为“精神领袖”，员工对其无限信任和绝对服从，而其在社会上也有很大的影响，该领导人是灵魂，是内外影响力的源泉。目标向心力是以目标为中心组织实施的民主决策、目标管理，成员的思想和行为都指向完成企业各个层级的目标。
（一）群体凝聚力和向心力的形成
对于一个企业来说，核心是“人”。如果能够把企业所有员工的力量集中起来，共同指向同一方向，那这个企业就有了成功的可能；反之，一个企业如果拥有大量优秀甚至很杰出的人才，但没有一个统一的奋斗目标，由于企业员工的方向不明，所做的努力也只能是徒劳。因此，企业建设的首要重点就是提高企业内部的群体凝聚力和向心力。企业中的凝聚力与向心力的形成包括以下内容。
1.让企业员工感受到企业的温暖
企业员工是企业的内部公众，要让企业员工对企业有感情，首先企业要对员工有感情。企业是温暖的，才能让员工有家一样的感觉，才会形成企业凝聚力和向心力。成功的企业都十分重视给予员工全面的关心，总是把自身看作是一个扩大了的家庭，大力培植温馨的家庭气氛。他们不仅关心员工的工作、进修、奖励、晋升，而且关心他们的家庭生活和“个人问题”。员工的家庭生活和“个人问题”，是员工的基本生理和心理需要的重要组成部分，不但直接关系到员工本人的情感状态和工作效率，对企业内部的人际关系也有影响。如果能在企业内予以关心，不仅有助于调动员工的积极性，而且也掌握了对员工心理的良性调控权。
2.建立共同愿景，用愿景激发企业员工的事业心
“愿景”是指一种愿望、理想、远景或目标。共同愿景是企业中全体员工的个人愿景的整合，是企业中员工都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。它由3个要素组成，即目标、价值观和使命感。一个企业光有目标还不行，要实现目标，还必须要有共同的价值观和使命感作为强大的支撑保证。企业的价值观是企业精神的灵魂。价值观是一个体系，一个企业成功与否就要看这个企业能否构筑起科学的、先进的价值体系，有了这样一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向前进。管理大师彼得·圣吉认为，共同愿景是企业中各个员工发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。一旦真正建立共同愿景，那么它会有足够的吸引力，把人们的所有努力汇集到一点，从而形成强大的凝聚力。激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使企业成为风雨同舟、戮力同心的坚强集体，并为企业的生存和发展提供长久的动力。
3.正确处理企业内部的利益关系
随着社会主义市场经济的逐步建立，各种企业内部的利益关系也发生了重大而深刻的变化。由于利益关系直接与每个企业员工相联系，因而必须慎重处理。
① 要注意物质利益分配的合理性，金钱不是人们所追求的唯一目标，但金钱可以满足个人的许多需求，有时它代表一个人在企业中的成绩和贡献。同工同酬，以工计酬，公平合理，就能提高员工的工作积极性；反之，不合理的薪资制度会引起员工的不满情绪。
② 企业必须尊重员工的劳动和尊严，使员工处处感受到自己作为企业不可或缺的一分子的“主人翁”价值，认识到企业的兴衰荣辱与他们的工作效益息息相关。这样，员工就会因个人作用受到重视、个体价值受到肯定而增强自己的责任感和使命感，自觉地将自己的利益与企业的利益融为一体，自觉地与企业同呼吸、共命运，并在对外交往中自觉地以企业一员的角色维护企业的良好形象。
【小思考】
1.有人说：公司给的薪金多，员工的凝聚力就强，这句话对吗？为什么？
（二）企业的凝聚力与向心力的培养
一盘散沙难成大业，紧握的拳头打出去才更有力量，而企业凝聚力的强化与其员工的目标又紧密相关，因此企业凝聚力与向心力的培养应该从以下几个方面着手。
1.确立理念
企业形成了共同的理念，才可能做到企业员工共同来编织企业的共同愿景。每一个企业都必须有一个价值信念和行为宗旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。有共同的理念就可以增进凝聚力，因为正确、先进的目标是人们共识的结果。在认识过程中，人们摒弃了错误、落后、模糊和不恰当的目标，在分析内外因素、自我能力的基础上逐步形成了为共同目标奋斗的结构和精神状态，能够把企业员工内聚在目标周围，即形成“志同道合、共同奋斗”和“价值-方向相同”的局面。
2.树立企业与员工是合作伙伴关系的理念
传统的企业与员工的关系是雇佣与被雇佣的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，而始终认为员工是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
3.增强内部员工的认同感、归属感、向心力
美籍日本管理学教授威廉·大内指出：“提高劳动生产率的关键是建立一种信任、微妙和亲密的人际关系。”注重人际和谐是企业成功的“秘密武器”，企业内部关系是要像家庭关系那样充满感情与人情味。
4.完善企业合理化建议
合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度，主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理，并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463 000条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对好的建议者发给高额奖金，而且因为制度本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的凝聚力。
5.营造一个充分沟通、信息知识共享的环境
随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有了很大的发展。企业可以充分利用黑板报、企业内部报纸杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工能方便地了解到各种所需的信息与知识。
6.深挖内涵，建设有特色的企业文化
企业凝聚力和向心力的形成，仅仅依靠外部刺激或是制度来实施是远远不够的，还要通过在企业内部建设符合本企业特色的企业文化，从而真正在企业和员工之间、员工与员工之间建立起富有意义的合作伙伴关系。企业文化是指企业的传统和氛围，其核心内容是企业员工共同拥有的价值观和共同的行为规范。当今的信息时代给企业带来了新的机会，与此同时，快速、激烈的竞争将迫使企业中的结构不断优化，因为这也是保持企业竞争优势的唯一途径。信息时代的企业还要适应以人为本的价值观，实现制度管理向文化管理的转变，这也是柔性管理的关键所在。
三、企业群体的冲突
群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。
（一）群体冲突的产生
群体冲突一般不会因为非理性或微不足道的小事而发生。相反，而是由于组织协调不同群体的工作和在这些群体间分配奖赏的方法造成的。
1.工作协调
群体冲突最常见的原因可能是出自几个不同部门之间的工作协调问题。
（1）序列工作相互依赖
序列工作相互依赖是指一个工作群体为了完成其任务必须依赖组织的其他单位的程度。序列工作相互依赖的情况是：一个群体的产品（产出）是另一群体的原材料（投入）。例如，建筑师设计的规格参数成为工程部门活动的起点。一个群体的活动对另一群体的绩效影响越大，群体冲突的可能性就越大。
（2）相互工作的依赖
相互工作的依赖是指每个群体的一些产出都成为另外群体的投入。由于相互工作依赖而产生的群体冲突在于群体对绩效的差异，每个群体都对接收来自其他群体的工作质量或数量感到不满意。例如，采购部门和工程师常常因为任务依赖性而发生群体冲突。采购部门承担在符合质量要求的前提下，以最低成本为组织获得原材料的责任，采购人员特别不希望工程师告诉他们应该购买什么特定品牌的物品，他们只要得到所采购物品的功能性规格，以便他们能够更有效地和许多供应商讨价还价。然而，采购人员的这种要求却会造成工程师工作量的增加，因为如果那样的话，工程师必须在材料订单中提供更详细的情况，而且还必须测试多种牌子的产品，以确定哪些能够符合他们的规格要求。工程师和采购人员双方都认为对方侵犯了本属于自己管理的职责范围。
（3）工作模糊
如果组织不明确规定哪个群体应对某项活动负责，那么群体冲突也可能发生，这种对工作职责缺乏明确规定的情况称为工作模糊。工作模糊常常引起工作群体间的相互敌视。因为工作模糊往往使重要的工作责任模棱两可，处于群体之间谁也不负责的真空之中，而每个群体却都认为这是对方的缺点，因而感到义愤填膺。
（4）工作方向的差异
企业的员工进行工作和与别人交往的方式随职能不同而各有差异。首先，各职能群体在对时间的看法上不一样；其次，不同职能部门的目标差异很大；再次，不同职能部门人员的人际关系是有差异的。两个工作群体的目标、时间和人际关系差异越大，在他们不得不协调其工作时，两个群体就越容易发生冲突。这些工作方向上的差异使各群体对其他群体的行为感到失望或不可理解。
2.企业的奖赏制度
企业监控群体绩效和分配资源（如资金、人力和设备）的方式是产生群体冲突的第二个主要原因。在群体间为稀少的资源展开竞争时，他们就会发生冲突。
（1）资源的相互依赖
群体间在完成各自的工作任务时是相对独立的，但会相互竞争资源，会在公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源而展开竞争。当企业发展缓慢或根本不发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。
（2）矛盾的奖赏制度
企业奖赏制度的设计造成这样一种情形：一个群体只能通过牺牲其他群体的利益来实现自己的目标。这种矛盾的奖赏制度不可避免地会导致群体间关系的恶化。
（3）竞争作为一种激励手段
管理者有时利用群体间的竞争作为激励员工的一种手段。这种策略的基本原理是：人在有压力时将会生产出更多的产品，因而群体间的竞争对组织来说是有益的。不幸的是，这个理论虽然看上去似乎很诱人，但实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产率却没有得到提高。一般相互合作的群体能更好地协调它们的活动，而且更充分地沟通信息和交流思想。
（二）群体冲突动态分析
1.群体内部的变化
在群体冲突之初，群体在知觉、态度和行为等方面的5个变化特别值得注意。
（1）忠于群体显得更为重要
当面临外来威胁时，群体要求各成员忠于群体，这时群体对其成员同群体以外的人的社会交往不仅不提倡，而且是明确的阻拦。因为他们认为，这种交往可能会无意中泄露公司的策略与机密。这时群体对不合群的人的监视更严，当出现违规时将处以重罚。
（2）对任务的完成越来越关心
由于冲突，群体尽最大努力干好工作的压力增加了，因此，群体对成员的个人需要及关心程度降低，而对完成任务却更为关心，群体气氛变得不像以前那样不拘礼节。
（3）群体中的领导作风趋于武断
当出现群体冲突时，对群体来说，能以统一的方式迅速对其他群体的活动作出反应就显得尤其重要。民主的工作方式可能会削弱群体迅速作出反应的能力。更为糟糕的是，民主的领导方式允许发表不同的意见、观点；相反，比较专横、武断的领导方式加强了群体对外来威胁迅速作出反应，以及建立统一战线的能力。
（4）工作群体的组织和结构更趋“刚性”
由于发生冲突，群体更加关心任务的完成，领导作风更加专横、武断。与此相一致，工作群体的组织和结构更加“刚性”，活动的协调量增加，群体还制定和强制实施附加的规则和条例，责任也都具体地落实到了各群体成员。
（5）群体凝聚力增强
面对外来威胁，群体成员之间过去的分歧与纠纷不复存在，群体上下同心协力地迎接挑战，这时各群体成员会发现无论是作为整体的群体还是群体的每个成员都比以前可爱多了。
2.群体间关系的演变
在群体之间发生冲突时，群体间关系的本质也显著发生变化，表现为以下4个方面。
（1）对本群体及其他群体的知觉均偏离事实
首先，群体成员对自己群体的知觉带有很强的选择性：人们往往只看到本群体好的方面而否认自身群体的工作中有任何不足。其次（这更为重要），对其他群体的看法与实际情况完全相反；人们只看到其他群体的缺陷而否认他们的工作成绩。因此，群体冲突往往导致更深的偏见，形成更多的框框，每个群体都给自己带上过分肯定的“高帽子”，而对其他群体的看法则过分否定。
（2）群体间的相互交流和信息沟通减少
由于群体成员对其他群体的成员怀有敌意，因而相互交往接触的愿望不很强烈，另外，由于交流减少又使每个群体更容易维持对其他群体的否定看法。在这时，即便群体被迫进行相互交流，这些接触也往往过于正规和僵硬，群体间应交流什么信息，往往都要经过仔细的斟酌分类甚至故意回避，因为此时各群体往往看不到他们之间观点立场的共性而夸大差异与分歧。
（3）对待其他群体的方针由“为解决问题”变成“为输赢”
这种方针的转变表现在几个方面。①群体间的差别更为显著，从而使目标成为“我们与他们”，而不是“我们与问题”。②和其他群体的一切交换都以输赢来衡量。③群体往往只从自己的角度看问题，而不是考虑到双方的需要。④冲突各方重视短期内赢得冲突的好处，而往往不考虑冲突给群体间关系造成的长期阴影。
（4）对竞争对手的敌意加深
偏见、交流减少，以及以输赢为目的，这些都不可避免地使竞争群体间的关系恶化、敌意加深。其他群体的成员被看成敌人，因而认为受到敌对的攻击。
（三）处理群体冲突的策略
1.处理群体冲突的原则
要想很好地处理好企业组织中的矛盾和冲突，首先必须掌握正确地处理员工关系中的矛盾和冲突的原则，作为冲突的当事人应该掌握以下原则。
（1）对事不对人
当矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。
（2）致力于问题的解决
不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是使问题得到有效的解决。因此，应当把注意力放在问题的解决上，否则只会让矛盾和冲突升级，无法解决问题。
（3）保持公平和正义
无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私。偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。
（4）保持开放的心
矛盾和冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反，还会加剧矛盾和冲突。只有用开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度寻找一个共同的标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。
（5）尽量采取双赢的原则
虽然双方的矛盾和冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突。但是，在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。
2.群体冲突处理的策略
冲突和矛盾是多种多样的，因此处理的策略也是各不相同的。根据采取策略的武断程度和合作程度，可以分为强制策略、回避策略、妥协策略、克制策略和合作策略。各种策略有不同的运用场景。
四、企业员工的激励
（一）员工激励概述
员工激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。激励机制是否得当影响到企业的经营业绩，甚至关系着整个事业的成败。企业应该采取适合自身的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。
关于激励机制必要性的认识古已有之，所谓“水不激不跃，人不激不奋”。西方管理学中也曾有言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”。
在当今经济社会中，只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，并为企业创造新的价值。在现实中，也常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常重视员工的作用，但当员工的利益诉求以个体方式出现时，管理者往往又会以企业全体员工整体利益为由加以拒绝。这让员工觉得公司的所谓“重视员工的利益和价值”只不过是一句空话。明智的管理者都知道，用人是企业兴衰成败的关键，只有通过激励员工，提高人才的工作效率和积极性，企业才能在激烈的市场竞争中立足。
对员工的激励一般可以从内容和过程两个方面进行探讨，其中又以内容型激励理论为主体。只有明确了用什么来激励，才能进一步研究激励的阶段和过程问题。
（二）激励理论
关于激励的理论有很多，本书主要就赫茨伯格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论来对内容型激励在企业管理中的意义加以论述。
1.赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1959）的双因素理论指出，一些工作因素只能防止产生不满意感，而另外一些则能产生满意感，这两种因素对应的是人生活的不同层次。
第一类因素称为保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水及人际关系等。这些都是员工从一份工作中所能得到的最基本的利益，是工作和生活的最基本保障。因此，在这类因素不具备的时候会引起员工的强烈不满，而因素具备的时候也不会产生很大的激励作用。老板许诺给员工的薪水即便是按时按量兑现，也不过是员工的应得报酬，不会对员工产生什么激励，相反如果一旦薪水未能兑现，则很有可能产生消极作用导致人员的流失。
第二类因素称为激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任等。这些因素反映的是员工在基本生活状况得到保证的情况下，对于更高层次物质生活和精神生活的追求。因此，不具备的时候不会引起很大不满，而具备的时候会产生很大的激励作用。公司通过这些激励因素以显示自己对员工的重视，以及对员工价值的认可，这也是一种以人为本的思想的体现。
日本松下集团就是一个很好的例子。公司高层领导开会时使用的桌子是圆的，而不是常见的长方形，这为会议创造了一个平等的环境，与会的人都觉得自己是集体中的一个无差别的个体，能够尽心尽力地为公司出谋划策。麦当劳深谙员工激励之道，会按照具体情况为每个人及不同岗位制定目标，一旦达到目标，就可以获得公司内部的积分奖励，从而得到旅游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假等的机会，所有的员工都是平等的，只要努力工作就能改变命运。
赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性、创造性的关键。所以有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。企业在实施激励机制的过程中，应该根据内外环境的变化适时加以调整，使其能为持续激励本企业员工发挥作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业长盛不衰的发展。
多数企业认为，只要给员工更多的报酬，员工的工作积极性就可以得到有效激发，他们把这看做是一种“激励因素”，因为员工的薪水提高了，他们也就得到了超过“保健因素”的回报。事实上，这一做法也确实能在短时间内提高员工的工作效率，但时间一长，问题便接踵而至。加薪一段时间以后，员工陷入“加薪疲劳”，工作效率又回到从前，这时的员工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。可是没有公司会因此不断地给员工加薪，结果加薪反而导致公司陷入尴尬境地。这便是“激励因素”转化为“保健因素”给公司带来的后果。
其实按照赫茨伯格的研究，只要公司能维持一定的“保健因素”，员工就不会对工作产生不满，但也不会大力投入工作，这时管理者们要做的是尽可能多地提供各种激励。但是每一种激励都不应该是长期维持或是恒定不变的，而应该根据员工、工作和市场的状况适时地进行调整，以短期的集中的激励为主，长期的不显著的激励为辅。从而保证激励的长期有效性，以达到借助人才的力量实现企业发展目标的计划。
2.马斯洛的需求层次理论
内容型激励理论的另一个重要部分便是马斯洛（Abraham Maslow，1943）的需求层次理论。这一理论将激励需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类。
这5类的需求层次是逐级递增的。一般只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为，很少有人会追求与自身实际情况并不相符的层次。就好像一个濒临饿死的人，即便是授予他再高的头衔，对他来说也是于事无补，它的激励作用还比不上一碗饭来得有效。这其实在足球和篮球界中十分常见，如果把球员看作俱乐部的雇员，那么基本年薪就是他们的生理需要，而获得锦标是他们的尊重需要和自我实现需要。
人们经常会看见球员离开冠军球队投奔低级别球队，也经常能看到球员离开运动大国转而去其他国家，究其原因不过是一个“钱”字。作为球迷往往无法理解运动员的这一举动，不明白为什么他们会因为一点薪酬上的纠纷就放弃运动场上的荣耀。但事实上，人都是有需求的，每个人在不同的阶段都有对不同事物的需求，没有满足他们的这些需求就无所谓激励。当俱乐部和球迷们不断强调成就感和荣誉的同时，他们却忽略了一个人最基本的需求——生理上的满足，这与他们当前所处的位置和所获得的荣誉无关。只有生理上的需求得到了满足，他们才有追求更高层次需求的动力。
马斯洛的需求层级理论的核心建立在对于人性的理解和尊重的基础之上，管理者必须了解员工并能尊重员工的需求，一旦与这一基础相悖是不可能形成有效的激励机制的。
这一需求层次的变化同样可以从两个国内标志型企业中看到。海尔集团在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越”，而在1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越”。而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”这也正是两个企业能够获得成功的原因之一。
对人生价值的追求是必不可少的，但是对其的追求必须建立在满足其他基本需求的基础上，否则一切豪言壮语只不过是“无源之水，无本之木”，不可能长久地持续下去。但同时人们也不得不承认这一层次的递进并不完全适用于所有人，也不能否认有人为了赢得他人的尊重实现自身的价值而越过生理、安全等层次需要的可能，中国自古便有“廉者不受嗟来之食，不饮盗泉之水”的说法。一些公益性质的举动，如我国的希望工程，创办者不去计较个人的得失，以振兴贫困地区儿童教育事业为己任。
马斯洛的需求层次理论并不是从根本上固定了各个层次之间的顺序，而是认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需要的满足程度。也就是说虽然需求和个人的人生观、价值观有着密不可分的关系，但这一关系不能简单地由人品或是人格来界定。不能简单地认为以满足生理需求为先就是不高尚的，而以实现尊重需求和自我价值需求为先就一定值得推崇。
当然，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论都只是一个类似纲领性的指导思想。管理者们必须根据企业自身的状况、企业员工所处的不同阶段，以及市场的普遍情况来取相应的激励措施，同时坚持以人为本的指导思想，在考虑整体利益之时，也必须切实注重个人的利益，以发挥整体每个组成部分的最大能动性。公司就像一个盛水的大桶，只要有一块“短板”的存在，公司的发展前景就必然会受到或多或少的制约。
【小思考】
猎狗与兔子
一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”“猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几只猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的狗，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的狗就没有饭吃。
过了一段时间，新问题又出现了。大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的奖赏差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，所有猎狗都发现了这个窍门。猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
又过了一段时间，猎人发现猎狗们抓到兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓到兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会变老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？
请思考
通过这个案例，您认为在进行团队激励时，应该注意哪些因素？
（三）不同类型企业员工激励技巧与方法
有人把马斯洛层次理论下的员工比作四种不同的鱼：水沟里的鱼、池塘里的鱼、河流里的鱼和大海里的鱼。这个比喻很贴切地反映了在几个不同的层次中的员工的不同点。对于水沟里的鱼，由于自身环境和条件的限制，它们只能以生存和基本的物质满足作为自己的需求，这并不意味着它们不向往广阔的海洋。只是相对而言，生存对于它们是更为实际也更为迫切的选择，这时足够的食物比宽阔的生活环境对它们来说更有价值。
1.第一种类型的员工：水沟里的鱼
这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等。因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。这种类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励。如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就像对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服。对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，都没任何意义。
2.第二种类型的员工：池塘里的鱼
这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对自身的工作，往往无法自主选择。这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中得到别人的尊重，由于他们对自身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。因此，对于他们的激励不但需要一定的物质激励，还需要相当的精神方面的激励，两种激励方式应该齐头并进。在物质激励方面主要是增加工资和福利；在精神激励方面，主要是环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。
3.第三种类型的员工：河流里的鱼
这种类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广阔的舞台。他们一般情况下没有最基本的生活困扰，不是迫切需要整天为生活而奔波。他们一般具有较高的学历，具有较强的专业知识和能力，他们的工作往往不稳定，也不一定体面或轻松。这种类型的员工一般为私营企业或其他性质企业里的管理人员。技术人员或业务人员。他们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质保障的工作，他们看中的往往是自身的发展和自身能力的提高，他们所需要的是要有远大的目标，更为宽阔的舞台，他们能接受暂时脏、累、苦，甚至是不体面、没有物质保障的工作，但不是长久地接受这种工作，他们只是把这种工作作为一种磨炼，以期得到更大的发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。
4.第四种类型的员工：海里的鱼
这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。他们一般情况下都拥有比较雄厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。他们一般都具有非常高的学历，丰富的专业知识，卓越的能力。他们的工作体面，而又富有竞争。这种类型的员工一般为大型企业甚至是跨国企业里的中高层管理人员或专家。在这类型企业里，无论是组织环境、文化氛围，还是薪酬、福利，都很优厚，但是，这里人才辈出，竞争激烈，弱肉强食现象到处存在，很容易被淘汰。这种类型的员工，他们需要的是自身能力的提高，自身价值的实现，只有能力提高，才不会被淘汰，自身价值得以实现，才能有更大发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是能力激励、绩效激励等。
其实，在任何企业、单位或团体，以上4种类型的员工都会存在，他们之间也不完全是独立的，有些员工可能同时具备了以上4种类型员工的部分特质。因此，任何一个企业、单位或团体，在实施激励手段时，要根据不同类型的员工实施不同方式的激励，杜绝滥用激励，把激励资源真正用到最需要的地方。
【复习思考题】
1.什么是企业内部心理氛围？
2.企业内部心理氛围由哪些因素构成？
3.什么是凝聚力与向心力？
4.什么是群体冲突和群体激励？
5.在物业管理中，如何有效运用凝聚力与向心力、群体冲突与激励的相关理论？
