如此说来似乎后发企业没有出路，永无出头之日，其实不然，除非你沿着原来的老路。对于后发企业来说，认清自己的地位，并从自己的地位出发，迅速地适应市场环境，是最重要也是每一个后发企业最迫切的问题。
三、后发企业进攻战略
后发企业要想取得胜利，必须出奇制胜，采取全新的竞争策略。行业不同，具体策略也不同。
1.确保市场占有率，牺牲资本收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业战略时，后发企业为确保其市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲资本收益率。当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候，就应走提高产品价值的路线。
2.扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资，增加产量投资和降低价格的办法。这种办法比重视当前收益更重视扩大市场占有率。本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略就属于这一类。
3.扩大市场占有率，也扩大收益率
这是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得4倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这样的策略。
4.保持一定的市场占有率，重视资本收益率
这种策略不以扩大市场占有率为目标，而是在保持一定的市场规模的前提下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。不过这种战略的成败还得以用户的转向来判定。
5.扩大资本收益率，减少市场占有率
这种策略是即使市场占有率有所牺牲，也要奋力扩大资本的收益率，在一般情况下，这是处于衰退行业的后发企业的竞争战略。
6.市场占有率和资本收益率同时减少
这是一种恶性循环，既受不起低价格竞争的压力，又不能保住市场占有率。
后发企业不可能在本行业所有的领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公司长处的市场环（节），在有限的范围内达到领先的目标。而寻找这个市场环（节）需要企业进行不断的探索，并在这些特定的环（节）上进行重点投资。由于先发企业规模大，市场区域和市场占有率都大，因而后发企业，必须集中搞好自己最擅长的领域，以在这个领域创造最好的产品。总之后发企业必须走在变化的前面，发现能够有效地利用公司长处的市场环（节），就容易率先开发有特色的产品。
四、后发企业防御战术
每个公司都容易受到竞争者的进攻。进攻来自两类竞争——本产业的新进入者和试图改变自己地位的同行业竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投资，改善自己的相对成本地位和别具一格形象，挑战者就难以取得成功。防御战略在所有竞争战略中扮演着重要角色。防御战略的目标在于降低对手进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。所以本质上讲防御战略不是增加公司的竞争优势，而是保住它。
一般来说，竞争者进入某个行业或改变其地位分为几个时期与阶段。恰当的防御模式在不同的阶段将有所变化，许多理由表明讲入一个行业或改变在行业中的竞争地位的阶段对防御战略有着重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般来讲，挑战者卷入程度越高表明它在进攻时花费的代价越高，则它放弃进攻的障碍越大，防御就变得困难。所以防御战略必须选准时机，在挑战者关于退出还是继续进攻的决策发生之前就采取行动，以影响它的决策，让其知难而退。如果可能的话作为防御者应该在一开始就消灭其竞争者进入行业或改变地位的企图，但是这种打击是以明确了解竞争者的未来目标为基础的，而这一点要做得很好，非常困难，代价也非常之高，一般企业都是采取让竞争者的进入或改变的目的渐渐明晰时再出击。只要把准时机，代价是较低的，效果也是好的。
防御战略是以战术为基础的，所以这里先讲战术，防御战术的目的很简单，即让挑战者觉得他的所作所为是一件吃力不讨好的事，从而他的决策对防御者的威胁变小。现在较为流行的有三种战术。
1.提高结构性障碍
一般而言，挑战者相对于防御者是处于劣势地位的，保持这种势位差可以有效地打击挑战者的进攻势头，其具体化比如填补自身产品或配置缺口，防止挑战者趁虚而人，封锁销售渠道人口，增加规模经济，提高对手的投人品成本等。
2.增加可预料的报复
即让挑战者明确你的报复意图，而且最好让他的预料比实际要严厉，以增加对他的威胁。公司可以利用自己原有的声誉，向对手显示其雄厚的实力，创造条件，增大对竞争者的威胁。具体化可表现为公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，增加可预料的报复威胁。也可以借助市场信号或局部投资取得提高障碍的效果。还可通过竞争者或潜在竞争者占据的其他产业或其他国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆与其他公司结盟同样可以增大报复的威胁。
3.减少进攻的诱因
挑战者之所以发动进攻无非瞄准于这个行业或这个位次所取得的可观利润，他们对这个利润有一个预期，而想方设法降低这个预期，则可以有效地削弱他们的进攻，具体手段有降低利润目标，左右挑战者的假设等。公司所赚利润是公司地位吸引中明显的标志。许多公司就因为利润目标太高而招致进攻，如果你能使挑战者对你所在的行业或位次前景作较为悲观的假设，那么，你的防御战术可以说成功了一半。
五、后发企业防御战略
战术是战略的基础，用好的战术无非是用好的战略，防御战略如果与进攻战略相结合，就产生很好的效果，至少可以提高公司所有优势的持久性，防御战略根据挑战者处于不同的状态分为两类：一类是狙击，一类是反应，狙击的目的是让挑战者放弃进攻的企图或者让其进攻的威胁程度降到最低。
1.狙击战略
狙击的成本往往比挑战开始后投入战斗的成本低。然而除非公司了解威胁的性质，否则就不能阻止挑战者。但是，如果公司在任何领域使用任何战略的成本都是相当高的，那么公司必须决定哪些竞争者是最危险的，它们可能采取哪种方式，只有这样安排公司所付出的代价才会最小。
狙击可以分以下步骤：
（1）全面了解现有障碍。即公司在哪些方面阻碍挑战者的进攻可以达到怎样的效果，公司必须对每一个障碍的成因有精确的知识。
（2）预见可能的挑战者。公司首先必须对最有可能的挑战者有所预料。无论它们的目的是进入行业还是改变位次，要预见可能的挑战者，都有两个问题要回答：第一，哪个现有竞争者不满，最可能的挑战者是对自己地位不满的竞争者。第二，谁是最有可能的潜在进入者。识别可能的潜在进入者比识别现有的竞争者更加困难。最常见的潜在进入者可能属于下列类型：
地处其他地区的区域性竞争者；
目前尚在某国营业的外国公司；
把本产业当作后向或前向一体化目标的公司；
进入本产业可以使其获得有形连锁影响、无形连锁影响或为其创造连锁地位的公司；确定有没有替代竞争者。
在某些行业中，替代者可能是最危险的竞争者，为防御战略正确的焦点。
（3）预测可能的进攻路线。公司必须明确对方向自己发出挑战，其最佳的进攻路线在哪里，以便把自己的防御力量集中在最容易受打击的地方。可能的进攻路线与公司障碍有关，障碍越高的地方，进攻路线经过的可能性越小。所以公司在对自己的障碍十分了解的情况下，知晓对方可能的进攻路线是并不困难的。
（4）选择可能封锁的进攻路线。有效的狙击要求公司封锁挑战者可能的进攻路线。这就是需要选择前文所述的提高结构性障碍或增加预期可报复的战术。
2.反应战略
第二类战略是反应，一般在狙击失败后使用。上文说过如果想通过狙击完全消灭挑战者进攻的企图通常需要花费很高昂的成本，所以对进攻作出有效且及时的反应是防御战略的重要的组成部分。
有效的反应通常以改变挑战者的预期为基础。
反应战略的实施有很多指导性原则。
（1）尽可能早地以某种方式作出反应，因为随着时间的推移，挑战者卷入竞争的程度增加，这将会提高其退出竞争的障碍。尽早地做出反应可以更加有效地改变挑战者对其进攻的预期。说不定让他知难而退或丧失部分信心。
（2）为尽早发现实际步骤而投资即尽早对挑战者的进攻做出反应，并在它的实际步骤方面获得持久优势。
你可以借助于这样一些活动来加强：
有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触解它们的定货或兴趣。
密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况。
有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容易去寻找其他货源。
（3）使挑战者转向反应的目的即便不是制止挑战者的行动也是要使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新确定目标要比让它取消某个目标更容易。
（4）对每个挑战者作出足够严厉的反应绝对不能对某个挑战者置之不理，即便它很弱小，因为它同样具有破坏性。而且对威胁小的挑战者作出严厉反应可以向其他挑战者发出信息。但是，要知道适可而止。不要过于浪费力气。
你的优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售和技术上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具一格的优势，它将造成高价格或针对领先者的销售或试用销售成本最小化。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时间来填补市场份额。
（5）有办法阻挡领先者的报复必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者做出不顾自己竞争优势的反应。拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
挑战者满足全部3个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统的领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。
成功地进攻领先者总是需要有某种战略洞察力。挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有3种途径总是可能出现的。
首先挑战者可以通过改变产品来进攻领先者，优越的产品特性或外观、产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值选择。低成本的产品设计可以改善产品在竞争中的地位。
挑战者还能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。如销售海上石油钻探设备的维特科，通过提供卓越的培训和其他售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。
在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻，如增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者，为了进攻领先者，挑战者可以想像新的办法改变产品的地位。
