（3）计划统计管理：
1）公司计划统计制度的拟定和执行；
2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告；
3）负责对外统计报表的编报工作；
4）定额的制定和调整；
5）公司生产经营状况预测；
6）公司经营目标的提出、修改和制定；
7）公司经营预算的编制；
8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。
（二）审计部职责范围
审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责为：
（1）公司审计制度的拟定和执行；
（2）实施内部审计；
（3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作；
（4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见；
（5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督；
（6）宣传审计法规。
（三）投资部职责范围
投资部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责
（1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施；
（2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施；
（3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施；
（4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证；
（5）投资监管；
（6）投资风险控制；
（7）实施已决策的对外投资；
（8）协助财务部进行公司投资规划。
（9）投资信息库的建立、维护；
（10）其他相关职责
第三（节）财务管理纲要
第一条预算管理
1.预算控制
预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
（1）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。
（2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。
（3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财务人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。
2.主要预算内容
（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
（2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
1）收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。
2）支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。
（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。
（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
3.预算管理重点
（1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
（3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
4.预算编制方法
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
（1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
1）特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。
2）适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
3）生产部门可采用标准成本法。
（2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70％～110％范围的几个不同水准的预算方案。
1）具体可用列表法、图示法、公式法。
2）适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
（3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。
1）零基预算程序：
推敲每项收支项目有无必要
根据收支目标编制不同水平的预算方案
分析、比较各预算方案，排出优先次序
选择恰当预算方案
2）其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。
3）研发部门可采用零基预算法。
4）企业可将两种预算方法混合使用，每隔几年实施一次全面的零基预算。
第二条核算管理
1.核算管理原则
（1）企业一般实施统一领导，分级、分部门的核算体制。
（2）对具有独立法人地位的下属企业，财务上独立核算。
（3）对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹，可以进行模拟法人内部核算。
（4）核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合，体现责、权、利对称统一。
2.核算管理主要内容：
（1）划分内部核算单位类型：
1）盈利性单位，如生产车间、运输队；
2）资金占用单位，如采购、仓储、销售；
3）费用单位，如各职能部门；
4）专项资金单位，如研发、技改；
5）差额预算单位，如内部福利机构。
（2）划分内部核算层次：
1）对生产性企业一般可以实行厂级（总厂、分厂）、车间、班组三级核算；
2）或者建立全员、全过程的核算管理制度。
（3）内部核算单位确定三定方案：定编定员、核定资金、定内部交易关系。
（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂币、转帐通知单、内部银行支票。
（5）对核算单位计算内部利润和亏损，给予相应的奖励和处罚。
3.内部核算价格的确定
（1）价格分类：
1）物资价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；
2）产品价格，如产成品、在制品、自制零部件；
3）劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。
（2）定价办法：
1）成本型价格，以标准成本或计划成本为基础；
2）以市场价格为基础；
3）以企业利润率为基础；
4）以企业内部平均（成本）利润率为基础。
（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。
4.在企业（成本控制中心）应重点推行三级成本管理模式
（1）企业（工厂）目标成本管理；
（2）部门、车间责任成本管理；
（3）工序、班组、个人标准成本管理。
第三条内部转移价格管理
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
1.运用内部转移价格的目标
（1）调（节）子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦；
（2）逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；
（3）抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；
（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。
2.运用内部转移价格方法
（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润；
（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入；
（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；
（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本；
（5）向子公司索取或多或少的管理费用；
（6）在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司费用开支。
第四条上下级利益分配关系
1.分配方案
上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：
平台方案1：统收统支
下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。
----优点：
上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强
---缺点：
承担下级企业全部开支，负担亦加重
经营者激励机制不强
---适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案2：承包制
下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。
承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。
平台方案3：租赁制
对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
平台方案4：资产占用费制
与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
平台方案5：特许提成费制
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。
主要适用于协作、关联企业。
平台方案6：权益分红制
上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。
主要适用于控股、参股子公司。
