改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干迅速发展，成为中国当代企业的重要组成部分。其坎坷历程令人惊叹。它们中有像联想集团、海尔集团等大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。
然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，其原因很大程度上是在于人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都多多少少存在着这样或那样的问题，归纳为以下四个方面。
第一，民营企业家的管理权力缺乏制约，民营企业家的素质参差不齐；
第二，机构设置不到位，缺乏人力资源的战略规划和专业的人力资源管理者；
第三，强调管理，激励手段单一，薪酬管理存在误区；
第四，培训开发态度不正确，人员流失严重并缺乏控制。
另外，很多民营企业不能科学地对员工的工作表现、业务能力、发展潜力、贡献大小等情况进行公正的绩效考核，从而不能充分地调动员工为企业工作的积极性，而正是这种不完善的考核制度导致了不完善的奖惩制度，致使很多民营企业不能形成科学的人力资源管理制度。
根据有关调查显示，中国民营企业能够存活3年以上的不足10%。如何突破这个瓶颈，使企业长期持续发展是摆在中国企业界、众多民营企业家面前最迫切的现实问题。
在笔者从事管理咨询的过程中，有些客户就是民营企业。笔者在深入对民营企业进行诊断后，决心针对中国民营企业的管理问题，撰写这部管理著作，希望对这些企业走出管理困境有所帮助，并使民营企业把人力资源管理放在企业战略的重要位置上。
一些民营企业的创业者会说，只要企业得到更多订单，得到市场认可，人力资源管理无关紧要，可有可无。也许就是由于一部分企业家在这方面的认识误区，导致人力资源管理在民营企业中得不到应有的重视，也难以发挥其应有的战略规划作用。
企业的点滴进步都需要踏实推进，成长中的民营企业越来越成为中国经济的重要力量，认识其成功与失败的根源都将使我们更深刻地理解“前事不忘，后事之师”的真谛。因此，在本书中，特针对我国中小型家族企业的管理问题，重点提出以下几条管理策略。
第一，建立灵活的机制，将权力制约原则贯彻到决策管理中；
第二，重视高层合作，提高民营企业家的素质；
第三，根据企业战略设计组织体系和指挥链，全方位构建人力资源管理体系；
第四，建立留住人才的机制，构建全面、科学有效的股权激励模式；
第五，完善企业培训体系，制定适合企业状况的培训模式；
第六，持续运用绩效管理、绩效考核；
第七，重视薪酬哲学与设计艺术；
第八，培养企业文化凝聚力，构建学习型组织。
本书在结构上，从民营企业人力资源的几个管理模块上展开，并通过很多企业的真实案例印证了一些共通的成功经验。对于民营企业在人力资源管理方面如何从根本上避免失败、把握成功，本书也做了较深入的研究。另外，根据笔者多年管理资询的经验总结，本书导入了对民营企业起到有效帮助的“三三制薪酬设计技术”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励技术”，希望这些人力资源管理专利技术，能够使民营企业的人力资源管理实现实质上的转变。
当然，每一家民营企业都有各自的特点，在人力资源管理技术的应用上，也要因地制宜、对症下药。对于处于创业期的企业，生存下来是重点；而处于成长期的企业，构建基盘才是关键。大量的民营企业正处在成长转型阶段，如果能够跳出自己的企业，认真研读成功与失败的案例，综合提升基础素养，全面强化基盘构建，重视人力资源管理，在充分满足、尊重员工个人发展与精神需求的基础上达到企业与个人的“双赢”，才有可能在未来使企业步入“基业长青”的轨道。
我国民营企业的发展，是中国经济转型的重要成果，反过来，民营经济的发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济视野，培育和发展核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全面竞争能力。
在当今社会，只有企业做大，中国的经济才会持续发展，而民营企业已近乎占据了国民经济的半壁江山，所以无论是民营企业失败的教训，还是民营企业成功的经验，都是中国企业界宝贵的财富。愿此书对广大企业经营者有所启迪。
胡八一
柏明顿管理咨询集团首席顾问
2011年7月12日于广州
