（3）招商银行三级培训体系。建立具有招商银行特色的三级培训体系；先于办公大楼建成了先进的培训中心大楼；立足自身，建立行内业务专家组成的兼职教师队伍；聘请一批国内外着名专家、学者，构成讲座教授、特聘教授队伍。不断创新教育培训方式：实施以“岗位资格考试”为主的在职教育培训体系；开办“E—LEARNING”网上学校；对分支机构送“教”上门；选派人员到境外学习、培训；鼓励员工自我教育、自我培训。在全行实施“131”人才工程，即2005~2007年，全行在做好常规人才培养工作的基础上，重点培养100名管理骨干、300名业务专家、1000名明星客户经理。
6.企业文化与精神激励
（1）“招银精神”的形成。招商银行15年创业发展史，是一部以人为中心的历史，孕育着招商银行企业文化的丰富内涵；在艰苦的创业历程中，招商银行广大员工以聪明才智和辛勤劳动，在创造辉煌业绩的同时，也造就了一笔精神和文化财富；经过15年的发展，全体招行人以共同的理想为纽带，构建以开拓进取、稳健经营、共同进步为主要特征的招银企业文化。
（2）生生不息的企业文化，为招商银行的高速发展提供了源源不断的强大动力。
（3）招商银行的企业文化建设是建立在与业务发展紧密相联的基础上，将优秀企业文化融入到企业的经营管理理念中，形成“稳健经营、管理约束、质量第一、规范运作、有招行特色”的管理文化，使企业文化的精神内涵外化为银行鲜明的品牌形象。
“招银精神”在招商银行不断发展壮大的过程中也得到了丰富和充实。
（以上根据各企业的资料整理而成）
五、一套适合私营企业的绩效考核规范方案
绩效考评的5个目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升。
考评对公司的7方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。
考评对主管的6方面作用：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管和公司的看法和建议；提供给主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要及行动计划。
考评对员工的6方面作用：加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己公司的发展前程，在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
短期效果的5个评估指标：考核完成率；考核面所谈的行动方案；考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性。
长期效果的4个评估指标：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加。
绩效考评4方面的信息：被调查者的背景资料；考核体系考核内容；被调查者对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象。
考核反馈应注意7点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点。
1.绩效管理的五个流程
准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段。
2.绩效考评取决于3种因素
被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准
3.绩效考评效标有三类
（1）特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；（2）行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；（3）结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。
选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：管理成本；工作实用性；工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则
其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。
上述两种情况都存在，判断用何种。
上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
4.绩效管理的五个阶段
（1）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：
（1）明确绩效管理的参与者；（2）绩效考评方法的选择；（3）确定各成员绩效考评要素（指标）和体系；（4）对绩效管理的运行程序的要求。
（2）绩效的实施阶段有工作程序
（1）收集信息与资料积累有5条要求：
a.所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；b.详细记录事件发生的时间地点以及参与者；c.所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对其行为的过程、行为的环境和行为的结量做出说明；d.汇集并整理原始记录；e.做好原始记录的保密工作。
（2）效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
（3）绩效的考评阶段：它是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
（1）提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：
a.考评标准缺乏客观性和准确性；b.考评者不能坚持原则；c.观察不全面，记忆力不好；d.行政程序不合理、不完善；e.政治性考虑；f.信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。
（2）保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统和员工申诉系统）。
（3）考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）。
（4）考评表格的再检验（考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验）。
（5）考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）。
（4）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；各个单位的主管应当履行的重要职责。
（2）单位主管应当履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况；召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
（3）总结阶段要完成的4项工作：各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（5）绩效管理的应用开发阶段4项工作，既是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点。
考评者绩效管理能力开发；被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发。
绩效不佳的原因：一种原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
公司员工绩效评审系统的4个功能：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
