3、人力资源管理，真正像开发企业的其它资源一样去开发、培训、储备、应用、激励人才队伍；
4、建立一个有效的治理结构，使企业处于一个有效的内外监控体系之下，时刻注意竞底空间的变化；
5、职业化与授权管理。
这五个方面的努力，将有助于使模仿更有效，甚至使企业从模仿走向自我创造。
案例：山寨机的模仿战术
2007年，山寨机在国内的销量已达到4000万部以上，不显山不露水地占据了国内手机市场的1/3以上.
山寨机的制作体现了中国人的特点，它大多来源于小作坊，根本没有自己的设计、研发中心，因此，模仿就成为他们外形设计的灵感来源。
最开始，山寨机在模仿时还会加上少许不同的设计，到后来就变成了赤裸裸的抄袭。越是外形与被模仿的机相同，市场销售的情况反而越好。
诺基亚8600LUNA是2007年诺基亚首推的8系列手机，造型设计非常尊贵，拥有很多吸引人的亮点，这款手机迅速被山寨机模仿。从外形上面，很难找出两款手机的差异，除了做工与用料有些许的不同，模仿机和原型机的功能及界面几乎完全一样，甚至从第二级菜单上来看，也很难找到它们的区别，直到进入第三级菜单，模仿机才会暴露真相。
中国人的这种竞底能力，实在令人叹为观止。
据说山寨机在印度、中国、非洲都拥有巨大的市场。
在模仿问题上，模仿得快和模仿得真是一对矛盾，必须妥善地加以处理：为了模仿得真，而推迟上市时间，那么很可能被其他对手抢先上市，吃掉了蛋糕上最美味的奶油；而如果为了匆忙上市，而降低模仿的精确度，则又可能不被消费者接受。因此竞底者必须在这两种约束条件之中，选择一个最佳的均衡方案，有时这种选择只能凭着市场直觉进行。
4、以速度制胜
由于竞底空间的生命周期相当短暂，因此基于时间的竞底，被相当广泛地采用着。
孙子说：“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。”
克劳斯维茨说：“作战胜利的最大要素在神速。”
“所谓‘战略机动’，其概念乃是使敌失策的动作，换句话说，即是‘出敌不意’的动作…机动会战要能收到制胜敌人的效果，惟有赖于活动力的优势，行动的精确，军纪的高尚，秩序的严谨以无比的机制、勇敢等诸多要素…机动作战为达成目的的重要因素之一。”
拿破仑、腓特烈二世、凯撒、汉密尔顿和亚历山大均由于作战行动迅速，犹如神出鬼没，从而博得其历史上最光辉的荣誉。
西方军事家认为：“作战规律是永不要浪费时间，除非迟延可以获得重大利益，否则总需迅速行动，用超人的速度，可使敌人百样办法均毁于未熟之前。”
“战争的胜利，就等于速度乘以火力的优势。”
“高度机动性和高度攻击力量，为军队组织与装备的第一要素，否则便无法从事现代的机动战争。”
即使是西方竞优的企业，也特别强调速度的重要性。比尔盖茨警告人们说：
“达尔文世界的教训之一是：有机体神经系统的表现优异，促进其察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。”他还说：“21世纪的竞争是思维速度，快的吃掉思维速度慢的…速度非常重要。”
杰克韦尔奇说：“速度是一切，速度是竞争力不可或缺的地方。”
IBM董事长郭士纳则更加强调道：“即便是犯错误，也要由于我们动作太快而不是太慢。”
因此，如果自信选准了方向，就全力以赴，迅速将战机化为战果。生命的质量体现在生命的速度之中，珍惜生命的最好方式，就是以快速击败对手或问题。
案例：山寨机，以速度竞底制胜
在当今如此激烈的市场竞争中，速度无疑是企业生存的命脉。长期以来，洋品牌及国产品牌手机虽然功能比较完整，但每款手机在都需要使用2颗以上的芯片来支持通话、MP3、照相等附加功能。
而山寨机的核心：台湾联发科公司在设计的过程中，将通话及其它多媒体功能，集成在一颗芯片上，称为“整合型多媒体手机基频芯片组”。他们把芯片与软件平台甚至第三方软件捆绑销售，提供给内地手机厂家，让厂家在最短的生产周期内，以最低的价格获得了最佳的市场机会。
正规厂家生产一款手机的周期是8～12个月，包括研发、设计、定稿、开模、采购、生产、测试、上市等阶段。但山寨机完全省略了上述流程，因此可以做到在45天内，生产出一款新手机。
山寨厂家最常用的一个办法，就是采购联发科的手机芯片，同时会得到一套附带的产品解决方案，再根据该方案去市场上采购配件，一款手机就可以立即下线了。山寨手机的生产流程基本是：
1、厂家出资购买台湾联发科/MTK或者上海展讯的手机解决方案（15～30天）；
2、厂家自己购买生产手机所需的元器件，或者委托MTK/展讯购买（15天）；
3、厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产（15天）；
4、厂家自行对手机贴假牌后，包装销售……
很少有正规厂家能跟得上这样的速度，因此最终连竞底精神超强的华为，都打算出售自己的手机制造部门，这也应验了竞底法则五：竞底者终将被人竞底。
5、以成本取胜：价格战
对中国人而言，有一句俗话非常正确，“没有二块钱买不走的品牌忠诚”，酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。
价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式，如果某行业毛利是30%，有一天一个“不要命”的家伙突然推出毛利10%的产品，大部分厂家就只能被逼“跳水”。正是由于价格战的显效性，因此在中国广为各类企业所偏爱，当然也为他们所痛恨。
中国响当当的知名企业，如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、TCL等等，都是价格战的高手和受益者，而国美更是世人皆知的价格屠夫。
与中国人降低质量以追求低成本相对照，亨利福特说：“许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金，但我个人的经验证明，使用最好的材料而且不断有更高的追求，的确能够降低成本……怎样才能成为好企业呢，就是用最佳管理方式降低生产成本，把价格降低到购买力之下……我成功的基础只有一个：大量生产。我们不想多赚钱，我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车，并且比世界上任何工厂的产量要多。”
案例：波导的竞底式价格战
波导曾经以生产“手机中的战斗机”而著名，其公司总裁徐立华对自己的价格战策略，描述得相当生动而血腥：
“率先降价，量就会上去；随后降，不但保不住价格，连量也不会上去。割肉，还要看谁割得更快。”
曾经一度，波导的竞底策略很成功，因此徐立华决定再接再厉，想用这种超强的竞底方式，在三到五年时间内，使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是，靠竞底是不可能走那么远的。
徐立华最终还是失败了，他就败在竞底上，因为他的对手比他还能竞底，目前没有人能比山寨机更会竞底。
案例：赤字接单，黑字出货——富士康的竞底绝招
富士康以做连接器起家，其所做的许多连接器早已是夕阳产品，本身利润微薄，而客户还一再要求大幅度降价，因此行业中很多小厂招架不住，面临被淘汰的局面。
但富士康还是要咬着牙做，因此就必须要有“赤字接单，黑字出货”的竞底能力：要以低于竞争对手的价格接受订单，甚至接受订单时的价格，连富士康自己反复核算，都是亏本的，这就是所谓的“赤字接单”。
而富士康的本领在于：他们接受订单后，通过制造、营销各个环节的努力，彻底节省成本，最终在出货时能做到盈利，这就是“黑字出货”。
在这种竞争策略下，降低成本的能力，就是考核干部的一个非常重要的绩效指标。“不能省钱的干部不是好干部”，节省成了富士康从上到下的一种文化。
当然，这种文化也免不了用在底层工人身上，这就形成了竞底。
有些竞底者盲目发动价格战，但也有很多竞底者打价格战时，有明显的战略目标：
1、绞杀现有的对手，清理门户；
2、破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力；
3、抬高行业底线，阻吓潜在进入者；
4、强力杀入某市场，或提高市场占有率。
案例：华为运用“割肉式”竞底策略，打破CDMA进入障碍
2008年，中国电信运营商进行重组，中国电信1100亿高价收购中国联通CDMA移动运营网，股价陡然下跌。8月份，中国电信开始对CDMA进行招标。
8年前，由于任正非决策失误，华为痛失中国CDMA市场，以致在海外推销CDMA设备时，面对潜在客户的质疑“你们的设备这么好，为什么本国却用得这么少？”华为的业务代表往往难以应对。到2007年底，各大供应商在中国的CDMA市场占有率分别为：
中兴通讯 30%以上
摩托罗拉 23%
阿尔卡特.朗讯 22%
北方电信 17%
华为 2%
价格战是华为惯用的武器，也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场，谁在前期占有市场，就意味着后期更大的份额等着他去探囊取物。华为在八年前打错算盘，以致家门口的CDMA市场绝大多数被对手占领，这次要打破整个市场的进入障碍，出狠招是必然的。
但此次华为的报价，还是令人瞠目结舌：
首次报价中，最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元，中兴通讯约为80亿元，而华为则报出6.9亿元的地板价。
资深分析家表明，如果华为以这种报价拿到100%的份额，必将亏损50亿元。如果按华为2007年5%的净利润计算，为了弥补这50亿元的亏损，华为必须卖出200至300亿元的设备，目前欧美等国通信设备市场基本饱和，中国大陆虽然扩容需求不小，但价格都在地板上抖动，因此五年内华为很难在中国电信的CDMA项目上，再拿到200至300亿的订单。
最终，该项目中兴拿下35%份额，华为得到29%，因此华为的亏损，能够控制在15亿元左右。
用竞底的方式突破障碍，就必须得承受别人难以承受的底线，这一次任正非承受的是高额经营风险，他会不会又号召员工艰苦奋斗，来降低这个风险呢？
价格战是一把锋利的双面刃，当竞底者对某个竞底目标，显露出志在必夺的决心时，往往是对手竞底的最好时机，此时的的价格战会极为惨烈，当竞底者最终得到目标时，实际上已伤痕累累。
2005年1月，华为以12亿人民币中标泰国CAT项目，被打败的爱立信报价16亿，摩托罗拉20亿，华为的报价甚至比泰国政府预计的价格，都低了50%。
但后来在执行项目时，华为却因为工程的延期，因违约被要求巨额赔偿。
案例：另一种形式的价格战：联想对中国消费者的竞底
联想常常以中国民族工业旗帜的形象，营造其在国人心目中的美誉度，但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。
联想在2008年发布了Think Pad的X300电脑。它有两个版本：低配版国内售价24999元，高配版34999元；而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元，分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元。这就是说，中国人买中国公司在中国生产的中国货，比在美国购买贵了1万元左右。
对这种价格歧视，联想大中华区是这样解释的：大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况Think几十年积累了大量的发烧友，对于X300的销售前景，联想很有信心。
这段话被广大网民翻译成：X300在中国专门卖给那些“很傻很有钱，死忠于Think的Fans”，这只能导致从国外走私X300到国内的经销商越来越多。
联想通过X300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的：联想的大中华区总裁曾经说“大中华区……要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。”
说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场，赚取利润去补贴联想的海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者。
但是凭良心说，既然联想在国内如此对消费者竞底，不爱惜自己的同胞，那么就不应该打着民族企业的旗号，希望消费者出于民族认同，而购买自己的产品。
6、多元化
企业原有的知名度和品牌都是无形资产，不用也白不用。所以多元化对竞底精神不强的企业家，有天然的巨大诱惑力，他们的口号通常是“东边不亮西边亮”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，岂不知东边搞不亮的人，西边也很可能搞不亮；不能看住一个篮子的人，更不能看住多个篮子。
因此中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也要后来的失败埋下了伏笔。
竞底战略不鼓励多元化，而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机，实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝，也必须围绕着加强主营产品的竞底实力，去进行战略目的十分明确的多元化。
案例：联想追求显性指标，折翅盲目多元化
对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久盈利能力和发展后劲，则相对较为隐性。
提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并：A公司销售100亿，B公司销售500亿，A收购B，两个公司的报表合并，A的销售收入立马冲到600亿。联想收购IBM的PC业务就是典型的范例。
第二快捷的方法则是多元化：
假设PC的销量已达600亿，占市场份额30%，要在这个基础上提升5%（30亿），则需要强大的竞底精神和埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖PC的经验和名声，很容易就能卖出30亿来，但要在这30亿的基础上更上一层楼，就又遇到了发展瓶颈，那么再进入手机行业去淘淘金，几款新机型一出，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。
购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并IBMPC，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。
谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说到“我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。”
这段话表明了联想的竞底企业本质：过于追求显性指标。
