未来不是我们将要去的某个地方，而是我们创造的；道路不是发现的，而是走出来的；开路的活动既改变了开路人，同时也改变着目的地。
——约翰沙尔
一、战略概论
战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。
自从西方企业在20世纪中期明确引入战略概念后，围绕着战略管理，管理学界已形成大大小小十数个学派，如波特的行业结构学派，钱德勒的设计学派，战略资源学派等等。有关战略管理的书籍，也早已浩如烟海，汗牛充栋。
众多的战略管理理论在战略管理的操作层面，已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析，还是如何制定战略、选择战略，以及如何实施、调整、评估等等，这些工作已相当完善和系统化。
然而，在对于战略决策者和实施者的人性层面，已有的战略管理理论并没有进行详尽研究。也许，西方管理学界认为那是心理学领域的工作。
就一项具体的战略来说，不管是在分析、制定阶段，还是在实施、评估的过程中，都必须由具体的人来完成，战略决策者和执行者的人性因素，将大大影响战略的各个方面。
为什么像IBM、微软、杜邦、沃尔玛、迪士尼、Google这些富有原创精神的企业，大多只会产生于美国，而不是欧洲或日本？
为什么日本人做的产品短小轻薄、质量一流，但他们却很少有非常原创的东西（日本人还是发明了方便面和卡拉OK）？
为什么中国人即使在开放30多年后，还是喜欢模仿，以低质低价的产品竞争于世？
这不仅仅是由世界产业分工决定的，而是社会、企业选择的战略决定的！
西方人研究的战略管理理论，大多基于竞优的社会环境，并不能放之中国而皆准，因为中国人企业生存于竞底环境，同时也是靠竞底取胜，因此中国企业必须研究另一种独特的的战略：竞底战略！
从宏观上分析，大大小小的十几种战略管理学派，又基本分二个学派：理性学派和过程学派。
A、理性学派：相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容。顾名思义，该学派认为存在一种理想战略（准心或靶心），而战略管理的艺术，就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派（以战略目标为准）、企业家学派（以企业家眼光和见识为准）、结构学派（以企业的组织结构为准）等。
这种方法隐含的前提假设是：思想和行动可以彼此分开。
因此，采取理性学派观点的企业，往往将制定战略规划和执行战略，分为不同的部门进行，管理层会对战略规划部门提出要求“你们把形势认真分析一下，尽可能做到全面、客观，然后再找到最佳的行动路线。”
相当多的战略管理方法，如SWOT（长处、短处、机会、危险分析法），迈克尔·波特的“三种通用战略”，都属于这一学派，也有相当多的企业，采用这套方法制定战略规划。
使用这种方法，人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件，并真正全面、深刻地理解它们，才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事，尤其在技术日新月异的时代，“全面、客观”地把握未来，实在不易，即使在制定战略时确实把握了，在执行战略的过程中，也难以时时把握。
第一章中所讨论的铱星案例，在战略制定上完美无缺，战略的执行也相当顺畅，但由于环境的变化、地面GSM系统的普及，使铱星诞生之日，就面临着被市场抛弃的灾难。
因此，理性学派存在局限性，人们就有了第二种学派：过程学派
B、过程学派：有些战略管理学家(如明茨伯格)认为：面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到“最佳战略”。这是过程学派的主要思路。
这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。
应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。
过程学派的观点和方法，对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快，古今中外所罕见；同时中国企业基本处于行业的下游，发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此，企业要靠一个既定的理想战略取胜，实在无异于刻舟求剑。
但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略，其困难在于：
竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话，最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此，尽管过程学派的战略管理对中国企业是必须的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨“战略执行变形”“执行不力”“细节造成了战略失败”，就是这种不可能的一个表现。
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切；过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。
从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。
为什么中国的企业难定战略呢? 首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。
其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，“低价就是硬道理”，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生“巧”。
为何中国山寨手机如此火爆，以致出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚忍。
但这是一个靠制度和战略致胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象；而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。
案例：受山寨机冲击 华为决定出售手机部门
2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火爆，这就是山寨产业。
实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算“肉类”，那么山寨机就是“土豆”，山寨产业的火爆正迎合了经济不景气的大势。
从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售1.5亿部，基本等于中国市场的总销量（大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地）。
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神：“功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。”（凭心而论，山寨机的质量在不断提升）
山寨精神意味着：极具模仿跟风意识，不怕丢脸（甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税），不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。
在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢？于是人们高喊“国货当自强，山寨要领航”“农业学大寨，工业学山寨”。
正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢？即使象华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。
山寨机为何能成功呢？
1、不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费；
2、更新换代极快，由于送交入网检测通常要40-50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天。（如此看来，入网检测是行业管理部门对手机行业的竞底）；
3、主要环节基本以现金交易，避开相当的税收；
4、至少还能凑合的质量和售后服务；
5、只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。
由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。
山寨化，能走多远呢？这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想：管它呢，走到哪是哪吧。这也许是另一种摸着石头过河。
哪一种商业模式最适合中国企业？山寨化恐怕是一个选择；哪一种战略适合山寨化？竞底战略。
企业的使命
以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。
领导人提出的愿景(vision)，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。
而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。
战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。
杰克·韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为GE历史上最年轻的CEO开始，就为公司创造了一个伟大的愿景——把公司建设成“世界上最具竞争力的企业”。
GE的杰克·韦尔奇带领GE进行了二十多年的远征，使GE的营业额从270亿美元，飚升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。
案例：中国企业家应该向杰克·韦尔奇和彼得·德鲁克学习吗？
杰克·韦尔奇因其举世瞩目的成功（显性指标），成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国CEO们争相效仿的偶像人物。
由于杰克·韦尔奇很欣赏彼得·德鲁克的管理理念，认为彼得·德鲁克是世界上少有的“天才管理思想大师”（德鲁克也认为：杰克·韦尔奇就是他看好的那种“未来的经营者”的典型）。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得·德鲁克的管理理念。
但实际上，中国既没有GE所处的竞优式的商界环境，也没有GE那样的竞优企业，更没有杰克·韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克·韦尔奇最著名的“数一数二”战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉？
同样，彼得·德鲁克的管理理念确实不错，但所谓“一方水土养一方人”，那是适合竞优环境的。“目标管理”、“绩效考核”如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们在引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具，彼得·德鲁克九泉下有知的话，不知会作何感想。
制定战略的根本目的何在?
尽管人们旅游的时候，往往会预先确定自己的行程；且在创建企业时，也会盘算进退之道。但在现实经营中，有太多的人在出发前，没有设定好远征的路线图，或在中途遇到变故，就匆匆忙忙地凭借本能反应，而改变既定的路线，最终导致失败。也有些人，他们确实有路线图，并照此执行了，但他们定的目的地太远，在他们还没有走到的时候，资源耗竭，不得不结束付企业的生命。
在大自然中，即使是最小的草根，也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季（恶劣的商业状态），它至少可以少长几片叶子（不盲目扩张），以便减少水分蒸发，努力维持到下一个雨季的到来。
但到了中国的商界，这种小草都具有的本能，却成了一种罕见的商业本领，唯有像任正非这样的顶尖高手，才能部分地嗅到商业环境的急剧变化，提前为“冬天”准备“棉衣”。
案例：低等生物的生存战略
寄生是生物界的伟大创造之一，有许多寄生动物，在长期的进化中，发展出巧妙控制寄主行为的“核心竞争力”，从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫，在入侵蚂蚁的脑部后，就会控制蚂蚁，使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉，而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。
吸虫为自己选择了一条绝妙的“远征线路”（战略），因此它得以在生存竞争中胜出。
＃中国的企业家们很少花大量时间用于思考战略，比起务虚而言，他们更喜欢务实。亨利福特的话也许道出了其中的奥妙：“思考是最艰苦的工作，这也许是为什么只有这么少的人进行思考的原因。但作为一个决策者，思考是非常重要的。”
比尔盖茨说：“人们必须有时间思考事情。”
而巴菲特更强调：“思考是我生活的重心，我是一个相当喜欢思考的人，尽管我知道有些事情并无大碍，但我认为他们可以为这个事件带来一些真知灼见，这就是独立思考的魅力。”
但中国人太习惯于应试，他们对于没有明确答案的问题，一般都不感兴趣。中国企业家“惜时如金”，要思考那些不能直接帮他们赚钱的问题，他们大多认为是浪费时间。也许正是因为缺少了仰望天空的时间和兴趣，所以中国企业家才不得不面朝黄土。＃
案例：中国的“反应性”战略组织
＃中国人从小到大，一直处于被“灌输”的状态，因而独立思考能力极为薄弱。正是由于中国人弱于独立思考，＃大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出“反应性”战略组织的特征：
1、决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化；
2、对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。在国外，只有在其它战略都无法运用时，才不得不使用“反应性”战略(一般是下策)。
国内某汽车公司总裁公然声称：“为什么要培养人才呢？我挖过来就是了。为什么要投入研发呢？我跟随标杆企业就行了，而且还可以‘伺机’踹上标杆企业一脚。”
这位总裁所说的，就是“反应性”战略组织的典型特点。
另一方面，“反应性”战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。
中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。
“跟进战略”，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。
