在巨大的宣传和塑造之下，真实生活中的雷锋早已不可考，而人们看到的榜样化、概念化的“雷锋”，是一个没有自我的典型：他可以奉献一切，即吃一切亏，永远任劳任怨地把自己放在底线。
因此，这个“雷锋”完全不是理性经济人，客观地说，他就是一个反社会的精神病人，因为市场经济的基础，首先是承认人是理性经济人，“雷锋”这样的疯子，是不可能存活在市场经济中的。而正是“肯吃一切亏”，才成就了这种意义上的“雷锋”。
华为作为一个现代企业，既然希望“不让雷锋吃亏”，那么为什么不先在制度层面，形成一套“鼓励创新负责，按贡献付酬”的制度呢？那样的制度才能保证：不必等人成了“雷锋”，再让他“不吃亏”。
奇怪，任正非不是常常要求“建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富”？他这次为何忘了建立防止“雷锋出现”的制度了？
必须看到，中国五千年的历史上，只有一个“雷锋”被树立出来，这比中六合彩头奖的机率，恐怕还要少几万倍。更何况被找出来时，他早已不在人世，对以前吃过的亏是不是能获得回报，毫不在意了。
因此，“绝不让雷锋吃亏”这句口号的潜台词是：
员工应该积极奉献、争做“雷锋”，要相信公司不会让“雷锋”吃亏。如果公司一时没有发现某个“雷锋”的存在（公司当然常常不会发现，因为任正非没有为发现“雷锋”建立完善的制度），那员工应该继续任劳任怨地奉献，因为为自己争取合法的权益，不是“雷锋”应有的作为。
这就是榜样式的竞底：树立一个难以企及的榜样，让常人去模仿。
六合彩对超级大奖连篇累牍、激动人心的宣传，要达到的就是这种效果。
只是，人们可以简单地算出六合彩的中奖概率，然后去盘算是否买彩票。但员工却很难看清对雷锋的回报概率有多高，回报有多大。
正是这种模糊的概率，使得榜样激励成为一种低成本、“高效率”的激励方式，成为竞底组织十分普遍的竞底现象。
案例：利用潜规则竞底
在一个竞底社会，哪里有需求，哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门，潜规则就是中国人的一种竞底利器。潜规则是吴思创造的词汇，他在同名的书中写道：
“河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子，把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的‘关系’又将平价化肥高价转卖，转手之间，关系就生出了暴利……使我惊讶的是，那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子，居然都保存完好，就像机关衙门里的公文档案，内部人似乎也没有见不得人的担心——你想看吗？请吧，这有一大摞呢。而且，哪一层可以批出多少‘条子肥’，每一层中谁有权力批多少条子，圈子之外的哪个领导的条子有效，哪个领导的条子不灵，这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情，内部人竟安之若素，视为理所当然。在采访将近结束的时候，我明白了一个道理，就是中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。”
操守潜规则的人，显然是对遵守“显规则”的人在竞底，在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾；大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业，中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守“显规则”的人们，在无奈之余，也削尖脑袋，争相进入能够操作潜规则的行列。
中国人渴望成为“人上人”，其目的之一，就是为了：一、避免被潜规则竞底；二、能用潜规则向他人竞底。
竞底组织特别信任具有人格魅力、尤其有传统家族长辈形象的领袖人物，信任具有社会地位的人，信任精神力量或某种意识形态，信任某些未经分析的经验或情绪。
一般竞底组织中，高层通常意志坚定、意气风发，一谈到宏伟目标，口气就铿锵有力，但这股激情却很难对唯唯诺诺的中层起作用。这是因为中层知道组织的问题所在，他们面对下层被竞底者，内在的人性使他们不忍对下属进行坚决的竞底，但自己又不得不面对老板的竞底，显得无可奈何。
而最下层的是人数众多的被竞底者，他们为了基本生存的需要，被动服从地完成自己的任务。
针对这种文化，著名经济学家哈耶克在《通往奴役之路》中说：
“个人活力解放的最大结果可能就是科学的惊人发展……只是在工业自由打开了自由使用新知识的道路后，只是在凡是能找到人支持和承担风险的每件事都可尝试以后，而且这种支持还必须是来自不是官方指定的提倡学术的当局，科学才得以迈步前进，并在过去150年中改变了世界的面貌……个体对种属的反抗，实际上是构建我们文明的力量……无论何处，只要除去自由利用人类天才的障碍，人很快就能满足不断扩大的欲望。”
而竞底文化倾向于束缚人的天性，规定人的活力只能用于为竞底者谋利的方面，这自然无法“自由利用人类天才”。
二、竞底文化的特点
竞底组织的文化特别追求力量感，喜欢使用夸张激昂的象征词句，喜欢用富于刺激性的色彩，尤其是红色作为标识，鼓励集体主义、民族主义，它的伦理强调团结一致，排斥个人主义。
很多竞底组织都会有自己的歌曲，它们的厂歌、公司歌一定是英雄式的，强调振奋人心。这些歌曲的曲调雄浑有力，颇具进行曲的风格。他们通常举行群众大会，进行歌咏比赛，以激发被竞底者的崇高情怀，人们参加这种集会表现得如此的虔诚，往往让不知情的人以为，是在举行某种宗教仪式。
案例：华为的大合唱
竞底组织的文化常常追求宗教般的激情，这种激情大多体现在群体活动中，如大合唱，合唱的歌曲一定是雄浑、激昂，以鼓舞斗志、士气为目的的，如“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”，如《团结就是力量》，如《咱当兵的人》。
有华为人这样激情磅礴地形容华为的大合唱“当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。”
确实，这种大合唱，包括整个华为文化，要的就是“你已经听不见自己的声音”。没有自己的声音，就是竞底者要达到的效果！也是竞底文化的本质。
这位华为人还写道：“华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识‘一个华为’的仪式……华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵……突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子‘啪’、‘啪’整齐地鼓掌。全场‘华为前进’的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！”
这种群体活动充满了强烈的宗教色彩，这是竞底文化的一个重要组成部分，它在表面上确实有助于提高组织的凝聚力，同时，借助这类群体活动，竞底者还能打压内部质疑的声音。
相对而言，华为这种激情动人的“洗脑”模式，比联想柳传志冷冰冰的“入模子”，也许要高了一二个版本。
竞底者喜欢营造“高、大、厚、重”的建筑，以充分展示自己的威仪，达到以势压人的效果。希特勒在谈到他梦中的柏林新总理府时，就表达了这个想法：“谁踏进总理府，他就应该有朝拜世界主人的感觉。”
因此，纳粹德国的建筑无不追求威武、雄壮、庄严、凝重，以体现竞底者的强权意志。
案例：华为的建筑
华为早期在租用的标准厂房里办公，体现不出企业的风格。1997年，华为在深圳坂田有了将近两平方公里的土地，开始按自己的规划建设总部基地。
任正非毕业于重庆建筑工程学院，做过多年基建工程兵，因此华为总部的设计风格体现了他的理念：从总体上说，这些建筑结构宏伟、厚重，在中国人的眼里相当豪华，能达到让客户叹为观止的效果。
最有特色的是任正非办公所在地——行政中心。前华为人在书中写道：“这行政中心，看上去很像中南海的紫光阁，也很像日本的皇宫——富士宫，融宏伟气派、古典威严于一身，再加上华为素有的森严的保卫系统，越发地显现出一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感。”
建筑是凝固的文化，任正非之所以不把他的“皇宫”设计成朴实无华、平易近人，而是刻意要营造“一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感”，说到底还是想利用这些钢筋水泥，制造和员工、来访者之间的竞底落差。它集中体现了任正非想把华为打造成千年帝国的梦想。
华为的总部基地，也成为中国外交部、商务部，广东省政府、深圳市政府接待外宾的定点单位。
案例：清朝官员晋见皇帝
皇权是竞底最集中的表现，而历朝历代的皇帝们也特别善于用建筑来展示自己的权力。
清朝的皇宫是占地巨大的紫禁城，从午门去叩见皇帝的官员，要走过上千米的平路和近百个台阶，才能跪到高高在上的皇帝面前叩头。
巍峨庞大的建筑群是精心设计的，这首先能保证在心理上把官员打到底线，使他们跪在皇帝面前，早已有了一种先入为主的战战兢兢。即使象袁世凯、曾国藩之类的竞底高手，在经过这样漫长的程序之后，都必然带着惶恐不安的心情面见“圣上”，因此皇帝对他们竞起底来，自然随心所欲。
显然，如果皇帝和官员像当今会议室里那样，围着长条桌开会，一定不会有那么好的竞底效果。
竞底组织中的沟通
在一个组织中，沟通主要起到四种作用：控制、激励、情绪表达和传递信息。
＃西方企业家都很重视沟通。比尔盖茨说：“过去有些领导者在对人的管理中所犯的最大的错误，除了以为自己是最聪明的之外，就是无法理解沟通必须绝对是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法。这是沟通的重要原则：对他人保持开放的态度，不论那个人的地位是比你高，比你低，或是与你平起平坐。”
杰克韦尔奇则说：“沟通不是演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈，它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。……让每一位员工全身心投入到工作中，这是CEO最重要的工作。……把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。……整个企业的工作是从最上层的领导开始的，每天我都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时约我的员工沟通。”＃
竞底组织中占大多数的是自上而下的沟通：竞底者向下属分配目标、告知规章制度、确定工作，指出需要注意的问题以及提供考核绩效的标准；而员工则必须遵守组织中的权力等级，按照工作说明书认真工作，遵守组织的政策法规。这样就实现了沟通的控制功能。
而自下向上的沟通，主要是员工汇报工作进度，反映工作中存在的问题，使竞底者了解下属对工作对组织的整体感觉。在这种沟通中，员工有时希望表达自己的不良情绪，以获得宣泄和实质性的帮助，但竞底者往往容易认为这是员工对工作中出现的问题寻找借口，使员工得不到负面情感的释放，从而积累失落感。
在组织中还有一种水平沟通，它发生在同一工作群体的成员之间或不同工作群体但同一层面的成员之间。
竞底组织一般不鼓励水平沟通，因为这容易使被竞底者更容易地揣摩竞底者的意图，从而使竞底效率降低，更可能受到反弹。
沟通曾被称为组织的神经系统，这种系统可以用沟通网络来表示，其中，组织的每一个成员都是一个节点。沟通分纵向和横向两种，在竞底组织中，纵向的沟通主要是从上到下命令的发布，而缺少从下往上的信息反馈。
所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息的本能，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作“拼搏精神不够，喜欢找借口”而打为另类，为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令品头评足，稍加质疑，因此这种沟通只是单向的。
在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。
对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是“上有政策，下有对策”。
竞底者不仅主导着组织中的正式沟通系统，他还想极力影响非正式沟通系统，这些非正式系统包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。
在竞底组织中，特别要提到小道消息的作用，有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息，以测试被竞底者对某种底线的承受能力。例如，当竞底者要加大对迟到、旷工的惩罚力度时，他可以先有意识地透露自己心目中的新规则，然后暗中搜集人们对这一新规则的反馈，以评价实施新规则的风险；如果他认为风险较低，就将通过正式渠道公布新规则，否则他会暂时按兵不动。
越是竞底色彩浓厚的组织，小道消息越容易满天飞，尽管这种消息的准确性和真实性，是值得怀疑的，但聪明的竞底者往往能达到自己的竞底目的。
有时竞底者为了保持领导的神秘性，有意无意地鼓励小道消息盛行，甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力，使得人人自危，而组织在这种危机中，产生向前冲刺的动力。
竞底组织中还有一个普遍的问题，是竞底者常常故意把竞底问题混淆为沟通问题，即被竞底者对自己的生存状态有所抱怨时，竞底者对他的状态不予以重视，而故意说成是沟通的问题，被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题，因此抱怨最终只有不了了之。
