在连锁企业中，新商品引进的决策工作由公司商品采购委员会做出，具体引进的程序化操作由相关商品部负责。
新商品引进的控制管理关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。
事先控制标准：如连锁企业采购业务人员应在对新引进商品市场销售前景进行分析预测的基础上，确定该新引进商品能给企业带来的既定利益，这一既定利益可参照目前企业经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代淘汰商品获得的利益，如规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80%或至少不低于替代淘汰商品销售额。方可列入采购计划的商品目录之中。
事中控制标准：如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程中，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料，提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合计划。
事后控制标准：如负责该新商品引进的采购业务人员，应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。需附带指出的是：随着市场经济的发展，统一开放的市场体系正逐步形成，与之相适应，打破地区界限，对全国各地的“名、特、优、新”商品实行跨地区采购，已成为国内连锁企业探索的新模式，它必将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地呈现零售企业的经营特色，更大程度地满足消费者需要。目前我国绝大多数连锁企业在商品的经营上缺乏特色，这与新商品的引进和开发力度不大，缺乏体现零售业态的新品采购标准有关，但从根本上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是根本原因。另外，连锁企业过高的进场费也阻挡了一大批具有市场潜力的新商品的进入，需要引起高度重视。没有新的商品，连锁企业就没有活力和新鲜感，就没有经营特色和缺乏对顾客的吸引力。
2.滞销商品淘汰管理
由于连锁店空间和经营品种有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是连锁企业经营的毒瘤，直接影响连锁企业的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为连锁企业商品管理的一项重要内容。
（1）滞销商品的选择标准
其选择标准主要有以下几方面：
销售额排行榜。根据本企业POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否是由于季（节）性因素才导致销售欠佳。如果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。
最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品行列，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场的销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。
商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。
对于零售企业来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是通过不正规的渠道进入卖场的。为了保证连锁企业经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出零售卖场。一个经验型的建议是：如果新商品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。
（2）商品淘汰的作业程序
列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、核实、批准。
统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。
确定商品淘汰日期。零售企业最好每个月固定某一日期为商品淘汰日，所有门店在这一天统一把淘汰商品撤出货架，等等。
淘汰商品的供应商贷款抵扣。到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。
选择淘汰商品的处理方式。
将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。
3.退货的处理方式
退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。
传统的退货处理方式主要有以下两种：一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品，集中于配送中心，连同配送中心库存淘汰商品一并退送给供应商；二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直接到各门店和配送中心取回退货。传统退货处理方式是一种实际退货方式，其主要缺陷是花费连锁商和供应商大量的物流成本。
为了降低退货过程中的无效物流成本，目前连锁企业通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后确定退货处理方法，争取达成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。
这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为零售企业促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：
（1）选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准：削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。
（2）采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定零售企业和供应商对价格损失的分摊比例，连锁企业切不可贪图蝇头小利而损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誉。
（3）标明保质期是消费者选择购买商品的重要因素，连锁企业与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一份长期“退货处理协议”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理的办法纳入程序化管理轨道。
（4）如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际退货处理方式时，连锁企业要对各门店退货撤架及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。
六、供货商的管理规定
连锁企业对供应厂商的管理规定由两方面组成。
1.供货业务管理规定
（1）连锁企业的主要功能是供给消费者日常生活用品，满足其每日生活之需，因此商品的周转速度较快，为了保证商品的充分供应，就必须要求供应商供货准时。这就要对供应商在商品的配送方式、配送时间、配送地点和送货次数等方面做出规定，并在确定采购时就与供应商订立协议，明确规定供应商违反规定所负的责任。
（2）供应商的供货，如发生缺货现象，就会影响连锁企业的生意。为此对供应商缺货的制约要做出规定，如缺货率不得超过5%，超过规定，厂商要做出补偿，这种规定要以与厂商订立的协议为执行的依据。
（3）采购业务不可能对厂商提供的几千种甚至上万种商品的质量作出判断，因此在确定采购时要对厂商做出商品质量的有关规定。如要厂商出示有关部门签发的商品准产证、商品质量鉴定书等，并要求厂商对商品质量作出法律上的承诺。
（4）供应商的供应价格如果总是变化，对企业经营十分不利，一般要求供应商的供货价格在一个相当的时间内保持稳定，如果由于生产成本、市场变化等因素价格必须要作出调整的，必须规定厂商在价格调整时有一定的程序。如规定厂商在商品价格调整时，要在调整价格生效两星期前事先通知进货方为有效，或在调价时，仍须维持一段时间的原有价格的商品供应数量，以保证连锁企业采购部门有时间做出相应的调整，不至于措手不及。
（5）商品的采购，进货方支付给厂商货款的天数是一种公认的交易条件，但也必须对支付贷款给厂商的方式作出规定。如与厂商的商品货款的对账应定在每月的哪一天，付款日定在哪一天，付款采取什么方式都要做出明确规定。
（6）对供应厂商的资料管理，是连锁企业采购业务管理的重要环（节）。
2.供应商资料管理
供应商的资料管理可做出以下6个方面的分类：
（1）对供应商进行分类并确定编号。供应商的分类是按照连锁企业经营的商品别来进行的，再依商品的类别来确定供应商的编号，如饮料商品的编号是3，就可以对各饮料供应商编成3001号码……来进行识别管理，连锁企业应给每一个供应商的每一个商品确定编号或代码，以利于进行计算机管理。
（2）对供应商的基本资料建立档案进行管理。如将供应商的名称、住所、负责人、电话、营业执照登记号、供应商品的种类、年销售额等建立资料档案，以便管理。
（3）设立厂商商品台账进行管理，对每一个厂商供应的商品的进价、售价、规格、数量和毛利率等商品资料设立台账，特别要注意的是，台账除了记录厂商供货给本公司的以上商品资料，最好也能记录供货给其他公司，尤其是主要竞争对手的商品资料。
（4）对每一家厂商供应给本企业的所有商品的销售实绩逐月做出统计，包括金额、数量和毛利额，以此作为判定该厂商供货优劣的依据，作为以后订货谈判的讨价筹码。
（5）对供应商的商誉也必须做出调查并建立档案。
（6）对供应商的优劣要做出鉴定和评价，以便对其进行分类的管理，一般可运用ABCD分类法来对厂商进行管理。A级厂商可由采购部经理或业务主管亲自进行管理。
七、遏制采购腐败
1.绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为企业的利益着想，客观上必须为企业的利益服务，没有为个人谋利的空间。
2.如何对采购人员进行绩考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。在年中和年初（或年底）跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
3.业务指标体系主要包括：
（1）采购成本是否降低，在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平。
（2）采购质量是否提高，质量事故造成的损失是否得到有效控制。
（3）供应商的服务是否增值。
（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门。
（5）采购管理水平和技能是否得到提高。
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细化为购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
4.在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给予晋升、奖励，或维持现状，或给予警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
5.对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
6.在绩效评估结束后，安排的是职业规划设施。职业规划设施包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
第三（节）商品采购执行规范
一、商品采购操作规范
1.采购人员行为规范
（1）熟悉分管商品的基本知识、质量标准、特点和市场的需求，熟练掌握商品采购的操作流程，有较扎实的商品采购基本功。
（2）善于捕捉经济信息，掌握一定的谈判技巧，能妥善协调各种公共关系，应变能力强。
（3）思想端正、作风正派，不谋私利，不徇私情，能自觉抵制不正之风。
2.货源选择规范
（1）应建立合格供应商及产品的名单，优先采购名单上的产品，采购前应进行市场调研和质量分析，优先选择功能先进、设计合理、质量优良、安全可靠的产品，对采购名单外的商品应进行审查认可。
（2）采购时应优先选择货源。
名、特、优产品和性能先进、质量可靠的新产品。
国家定点厂家生产的产品。
充分证明其质量优良或顾客反映好的产品。
通过国际和国家认证的产品。
权威部门推荐的产品。
按国际标准组织生产的产品。
实施生产许可证管理，并已取得生产许可证的产品。
（3）货源采购商品时应特别谨慎。
不能及时提供有关合法性证明的。
不能提供一个或少数产品样品和样本来证明其产品质量的。
不能提供充分的质量证明表明其质量状况的。
（4）采购员对供应商及其产品质量不了解时，应对其进行实地重点考察。
供应商生产的合法性，查看有关执照、许可证等。
必要时，采购员还应对生产条件、设备、生产过程进行考察，查看生产流程。
索要产品标准，查其合法性，了解其水平的高低。
对产品质量检验设备进行考察，包括对检验记录规范性的验证。
了解企业产品质量体系及其运转情况。
二、商品采购合同管理规范
1.采购合同的内容
连锁企业采购合同的条款构成了采购合同的内容，应当在力求具体明确、便于执行、避免发生纠纷的前提下，具备以下主要条款：
（1）商品的品种、规格和数量。商品的品种应具体，避免使用综合品名，商品的规格应规定颜色、式样、尺码和牌号等，商品的数量多少应按国家统一的计量单位标出。必要时，可附上商品品种、规格、数量明细表。
（2）商品的质量和包装。合同中应规定商品所应符合的质量标准，注明是国家或部颁标准。无国家和部颁标准的应由双方协商凭样订货。对于副、次品应规定出一定的比例，并注明其标准。对实行保换、保修、保退办法的商品，应写明具体条款。对商品包装材料、包装式样、规格、体积、重量、标志及包装物的处理等，均应有详细规定。
