企业战略一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是最重要的因素。他要考虑企业中存在有关各种人事的、社会的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方法，去决定完成企业目标的方针政策，还要了解市场的瞬息变化。
在哈佛商学院，经营战略与方针讲座是哈佛商学院整个课程体系的基础。两年的讲课重点有所区别，第一学年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二学年则主要集中在战略实施方面。
以下，我们就参考哈佛商学院第一讲座的内容，详细地分析如下。第一讲座的授课形式很独特，学生们被要求扮演总经理的角色，而且必须绝对进入角色去考虑和制定企业的经营方针。他们不能总是觉得自己是个学生。
老妇的金子并不是丑陋的。
——[英]富勒通过这一讲座，学生们要身临其境地学习和掌握如何去构筑企业战略的总体策划，如何按照这一框架去制定完成企业目标的各项具体方针。因此，学生们必须站在总经理的立场，对企业的组织、市场、财务、人事、信息系统，以及与政府有关部门的关系等所有方面的问题做通盘考虑。换句话说，这一讲座是在培养学生的经营管理企业的基本思想模式，让他们能对第一学年要学的其他9个讲座有一个更深、更系统的理解。
经营战略与方针讲座是前面曾谈到的综合型策划。数量分析型学生在此科目中也占有一定的优势，因为他们可以发挥自己在综合概括或分析方面的能力，这两种能力使他们易于准确把握企业的现状和未来的发展趋势。
我们打算分成四个阶段来叙述。
首先，理解企业高层管理者的制裁作用。
其次，在理解企业战略的含义与重要性的同时，区别企业战略和经营方针的不同点。
第三，掌握有关企业战略和经营方针的各种分析手法，如行业分析、竞争对手分析和自我分析等等。
第四，编制能够及时准确检验企业战略有效性的评价表。
哈佛商学院的学生在经营战略与方针讲座中培养的是一系列决断能力。企业战略一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是最重要的因素。他要考虑企业中存在有关各种人事的、社会的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方法，去决定完成企业目标的方针政策，还要了解市场的瞬息变化。
哈佛商学院的教学目的，是要开发学生们的一种能力，使他们能够把任何可能遇到的经营管理，都整理成一系列的基本问题；然后再提出具体的处理方法和思路。每个学生的思路不会相同，但分析过程本身却是一样的。
没有干过企业的人，大概也能够对企业的形象描绘出个一二来，但是，要想迅速把握一个企业的总体，并从其中找到最关键、最核心的问题，就必须经过实践模拟训练和实习，就必须有一定的经验。哈佛商学院教给学生的是这三项中的前两项——实践模拟训练和实习。大部分学生在进入哈佛商学院之前，已经在社会上积累了2—6年的实际工作经验，所以，他们能很快适应独具特色的案例教学法。哈佛商学院归根到底是为那些希望成为勤奋、有才干、有悟性和自信的优秀管理者的年轻人，提供一种基础训练和实习机会的地方。
在学习过程中，学生们要研讨30—35个案例。必须站在各种不同的企业领导人的立场上来考虑各种各样的管理问题。
比如：学生们被看作80年代初，受到日本汽车猛烈冲击的美国三大汽车商的总裁；或被看作与大型酿酒公司竞争取胜的一个地方小酿酒企业的老板；或被看作一个国际性医药公司的经营者，或被看作本来经营良好，但近年来成了政府和消费者攻击对象的烟草公司的决策者。
从这些大量的案例分析中，使学生提高思想上的水平，和实际经营素质。不管是什么行业，什么地区，何种类型的问题，他都必须能够去解决。因为他是一个经营者、管理者，他的职业就是经营管理。培养“职业管理者”，是哈佛商学院最具特色的办学目标。
金子能够验出人心。
——[英]富勒这种教学方法，可以使学生有一个极宽的知识面和一个极扎实的理论基础。不用说，在教室里进行的这种实战演习，与实际上动用着庞大的资金、左右着很多人命运的经营决策是不一样的。但是，哈佛商学院的学习环境，使学生们经常将上课与现实融到一起去思考和行动。在哈佛的毕业生中，刚走上社会时感到英雄无用武之地，无法充分发挥在校时所学全部知识和能力的人不在少数。刚走进企业时，不得不暂时蜷缩在办公室的一个角落中，听候别人的调遣。
哈佛商学院有史以来就以培养大批优秀的高层管理者而自豪。他们能为社会创造利益。因为他们培养的，是具有全面管理才能，而且受过良好训练的职业管理人才。经营方针讲座的最主要目的，就是让学生深刻理解一个优秀的管理者应该做些什么。
一般人无法明白为什么管理可以被看作一种职业，他们一般仅仅从人的知识结构来理解，认为管理者是一个什么都知道一点儿，但什么都知之不深的，具有广而浅的知识结构的平庸之人。现实社会对管理者的这种评价，不是没有一点儿根据的。事实上，一些低能和难有长进的经营管理者，也确实给人以不良形象，从而影响了管理者整个群体的形象。即使哈佛商学院和其他著名商学院的大批优秀毕业生在不断走向社会，事实上也无力去完全消除这种看法。但是，哈佛商学院培养“职业管理者”的观念，是具有深厚的基本功的。
在哈佛商学院受过实际模拟训练的学生，之所以能够在走向社会后，能很快成为任职公司中最高管理层的一员，是因为他们在校期间就受到这一水平级的训练，他们善于并能够站在一个公司领导人的立场，去思考对公司整体有影响的问题。
但是，这并不是说，在哈佛商学院受过训练的人，要想充分发挥自己的实力和才能，就必须成为一个企业的“一把手”。“管理”这种技术和组织的大小、部下的多少没有关系，管理两三个人和管理500人一样，都必须懂得管理技术。
高层管理必须是全面管理，他从不把企业的财务、生产、销售等各种职能看作独立不相关的部门。他的任务就是使这些职能协调一致。他还要对从业人员、对消费者（顾客）多调查，多采访，以对自己进一步地了解。
哈佛商学院认为，只有牢牢把握住这一点的人，才是合格的管理者。
在有的企业单位中，经营者把企业的目标当作一种商业秘密不敢向外界透露。其实，在实际工作中，要想使企业全体员工都深刻理解企业的经营目标不是件易事。但是，如果你是位优秀的管理者，你就必须掌握向员工、相关厂商、消费者乃至一般大众，宣传企业的目标和方针的办法和诀窍。
管理者的决策，应该从整体出发，把企业各个分部门有力地联系在一起，形成一个上下同心的集团。无论对车间，对科室还是对保安部门，甚至收发室都是如此。尽管还没听说过哈佛商学院的毕业生走上社会后有从收发室干起的，但是，在哈佛商学院学到的知识，照样也适用于管理收发室的工作。通过学习经营方针的分析技术，你会理解从全面的、更广的角度把握问题，确是一种很有用的思考模式。即使你不参于管理工作也会受益不浅。而且，越是某一方面的专家，当他受过综合管理教育之后，越能深刻理解自己的专业领域与其他部门之间的关系，自己的行为对部门的影响。
哈佛商学院在招收学生的时候，不在乎其以前是否学过经济管理，甚至希望其以前是理工或艺术院校毕业的学生，在一定程度上就是出于这种考虑。在企业决定和聘请顾问的时候，首先应该考虑能对顾客作出有益的咨询，并具有广泛知识和丰富经验的人选。接触过各种各样的企业案例，处理过各种各样的实际问题的管理者，往往对企业战略的案例和实战持有许多重要的见解和创意。一个管理者，必须能够争分夺秒地处理各种紧迫的现实问题，作为一个合格的经营管理者，他应具备有丰富的知识，广泛的经验等一系列条件。
钱这个字很难听，或者要被高尚的君子们所非笑，但我总觉得人们的言论不但昨天和今天，即使饭前和饭后，也往往有些差别。
——鲁迅因此，在哈佛商学院作为一个职业管理者所学到的技术和思想方法，不仅适用于企业界，而且适用政府部门和其他事业单位的管理。以前，人们总认为企业、政府和非营利的事业单位是三个有着截然不同行为模式的领域。但在今天，几乎所有的人都开始意识到，这些领域是密切相关，互不可分的。在以上两种部门中工作，同样要有哈佛商学院的工作创业精神。
人们经常把市场比喻为“海”，把企业比喻为“船”，把管理者比喻为“船长”。在市场经济的大海中航行，管理者就必须像船长一样，能够独立、果断、迅速地判断和处理各种情况。更重要的是他还必须能够使全体下属各尽其职，形成一个协调有序的整体。
为了使船航行到目的地，船长必须使全体船员理解出海的目标和方针。同时还要及时地应付各种实地情况，在危险海域或遇到危险的时候，船长必须沉着指挥，必须明白自己在这个船上所处的位置，和应当起到什么样的作用。如果船长误导了航向，那么，马力开得越足，则离开目的地将越远。知道目的地在哪里，但如果不预先确定正确的航路，那将成为毫无意义的航行。即使船勉强到达了目的地，但如果船只撞得支离破碎，船员伤亡惨重，不能再次出海的话，那不能不说也是一次大的失败。
克莱斯勒公司的艾科卡先生，就是前几年最著名的成功“船长”。他将克莱斯勒这条行将下沉的“船”，硬是成功地救了起来。他成功的原因有人认为是在于采取正确及时的企业人事调动，但我们认为更重要的是，他把这条已经僵化的老式“船”按照社会的需要进行了彻底改造，他成功地说服了“船员”们忘掉过去的荣耀历史，要敢于面对眼前的现实而不再吃老本。
艾科卡先生就是这样把克莱斯勒公司一步步救活的。他通过改造车型设计、积极调研市场、降低工资成本、提高技术水平和争取庞大的政府援助资金等等一系列的果断措施，艾科卡向世人证明了自己的观点是正确的。
还有人觉得，大集团不好管理，是因为它是一条“大船”，不好调整方向，因而管理一个小规模的企业要轻松些。比如，在计算机软件行业，成功的企业比较多。而随着企业规模的扩张，管理者会感到把握企业的难度和复杂性会急剧增加。但是，小船也有小船的难处，比赛用的帆船虽小，但不见得比五万吨级的伊丽莎白女王号更容易操纵。驾帆船在风平浪静的海湾游玩时自然逍遥自在，但在帆船比赛中必须对船员发出各种指令时，情况才迥然不同。一个指令的失误，就可能导致船翻人落水，被迫退出比赛。所以说，管理不能分成大小。
经营一个小型企业的手法，与经营一个大型企业完全不同。在不善于经营业务繁忙大型企业的人所选择的出路是，要么卖掉自己的公司，要么交给职业管理去经营，自己只管获取利润，或去另建一个小型企业。在哈佛商学院的教学中，教授告诉学生们如何去确定企业的发展方向，在对企业作出决策和指令时，怎样带领全体员工前进，并产生何种责任。由此就可以培养他们提高企业这条船的安全性，并按预定计划进港的指挥能力。
哈佛商学院的管理方式认为，所谓合格的经营管理人员，必须是一位能够预测企业之明天的人物。
不用说，任何一位经营管理人员，都有其弱点所在。但是，优秀的经营管理者，知道如何物色和配备合适的人才来作自己的左膀右臂，在充分发挥自己特长的同时，让这些人才来弥补自己的短处和弱点。
西洋教士，常说中国的“溺女”、“溺婴”，是由于残忍，也可以由此推知其谬，其实，他们是因为万不得已：穷。
——鲁迅一般说来，企业的领导者应切实把握住某种特定的工作，然后将自己不擅长的工作，委托给下属去做。换句话说，即将自己不感兴趣的工作交给下属，自己只对其结果负责任。通过合理的权限下放，不但能为自己减少一些不必要的麻烦，还能取得好的效果。
用IBM公司的话来说就是：“没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效运行，就没有企业的发展”。
作为一个企业的领导者，应具备很多方面的能力，比如说当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还要利用暗示等方法，对员工施加适当的压力。
美国有线电视广播公司总裁塔纳，就是一位靠纯熟微妙的人际关系技巧，取得绝大成功的知名人物。但在美国实业界也广泛流传着他有狡猾的交际手段的故事，这也算是一种类型的经营者。
能够超乎常人地看到企业明天将要做出哪方面的工作，是一种较特殊的经营才能，这需要一系列广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还应能分析出未来社会整体的走向。
李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的一种趋向。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店遍布世界。亨利·福特预见到了未来社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推动了人类汽车事业的兴起。被人称为“电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖茨则因天才性地预见到计算机软件必将大有发展，而使自己的企业以火箭般的速度增长，而于1995年一举荣登世界首富的宝座。
在整个教程中，我们能看到，做一个合格的经营者确实不是一件易事。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能轻易解决的问题。哈佛商学院毕业生中的大多数之所以能够位居企业领导的重要位置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。在那里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的必要技术。
哈佛企业决策章程上这样认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊暖昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳定的战略规划才行。
管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用一句话或一个词来精辟地概括或定义。这样的例子屡见不鲜，第二次世界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，比其他行业损失更大，摔得更狠。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业还是通讯业。在事业定位作好之后，企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可以取得成功。然后满怀信心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。
企业战略是一种总括性的发展规划。
企业战略不是随便编造出来的，它是结合企业所处的生存环境，联系实际情况才能确定出来。企业战略的好坏，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业战略包括组织结构的设计；人选的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。
每个企业都有自己的企业战略策划，乍一看相同或类似的企业战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。
美国计算机业的IBM和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。
金钱可以支撑生命的，但如果仅仅靠金钱来支撑，一旦失去了金钱，这生命便会如同抽去了脊梁一般坍塌下去。
——陆键一个企业的战略决策是一个整体规划，具体实施还离不开具体方针、措施。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。也就是说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个层次中去。
在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间，以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识的一方面，整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场突飞猛进，几乎是所向披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出具体方针，然后一致行动的总体规划。
在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著的畅销书《追求卓越》中所列出企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营方针。P&；G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司，皆因准确把握住了企业的方向，在战略策划的大题下，制定出一系列符合实际的战略方针。
经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型。某一部门可以主张抓紧产品质量的改进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾。
一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在哈佛商学院的授课中，教授们所强调的是，很多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营战略与方针，否则企业经营就会毫无头绪。
一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间做出的。但是有些决策却完全不同，它们必须是有意识的，而且是需要技巧的决策。比如，应该列入议事日程的事是什么？应该分析的资料是什么，以及如何分析？应该提出怎样的方案或议案？应该与谁联系？怎样说？说不服的时候应采取什么对策？这种时候没有科学合理的决策技巧是不好处理的。
哈佛商学院特别强调，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心。所谓的决策技巧，并不是一个死板的公式，它是存在于学生头脑中的一种大致模型，以帮助学生理解和分析问题。
有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。
但是哈佛商学院认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，并从中得到启发和教益。因为通过对决策模型的思考，你才能知道自己走的路径如何，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。
从狭义的角度上求分析，决策模型分为两个部分：
第一部分是固定要素的分析；
第二部分是变动要素分析。
固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但它们的反作用却很大。在任何领域开创事业，也需要首先分析这类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争对手是谁；等等。
金钱是独立的东西。
——[古罗马]加尔布雷思在今天形式多样的传媒行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要采取何种手段，应当采取哪一种方式，去参加竞争，如果需要的话，还要确定哪家为主要竞争对手，如美国的《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大？《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者？老年读者是否不喜欢大城市的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播，电视或杂志同处于竞争状态？如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢？是娱乐方面，是新闻方面，还是信息方面？等等。
在诸多的竞争要素里面，环境竞争占有相当大的位置。比如，最重要的竞争对手是谁？该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么？如何考虑竞争对策？从何处选择突破口？
如果符合以上条件的要求，就必须慎重推敲以下问题：
第一，产品特色。你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样另人瞩目的产品。
第二，专利。你的公司是否取得了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施，以阻止其他公司的简单模仿。
第三，规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业都有3—10个巨型企业控制着，形成金融寡头。这些企业最大限度地发挥着规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。
第四，资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少？它们能否形成制约竞争的要素呢？
第五，流通渠道。公司的流通渠道主要通向哪里？现在拥有的流通渠道是否能有效地防止其他竞争对手的攻击？
第六，顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖是否因产品而异。在顾客信赖度较高的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大市场，开辟新的领域。
顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个鲜和图个便宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的人，却可能毫不犹豫地换成燕京啤酒。
第七，政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争？规定的修改或撤销会不会对公司产生负影响？等等。
下一步就是要分析公司的经营资源。找出自己的优势所在。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。同时还要分析一下自己的弱点。在产品、资金、人才或营销方面，都有哪些地方比竞争对手弱。
还有一个问题就是企业在社会上所处的地位，或者说你的公司能为社会作出哪些贡献。成为一个最大的纳税者？帮助社会解决就业问题？或是积极给家乡投资。公司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。你必须了解这些舆论对公司经营的影响方面。舆论能使一个公司破产，有时却不能动公司一根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和批评一个军工厂的扩张，但实际上往往不会影响其任何计划。但是，哪一个街头的酒馆，总是让青少年在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可以被责令停业。
我手里的金钱是保持自由的一种工具。
——[法]卢梭企业同人一样，都有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业提倡的价值观会将经营导向何处？企业最重视的目标是长期发展、是利润，还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境？企业对员工要求是业绩、是诚实，还是对企业的忠心，等等，都应作出具体的分析判断。
在哈佛商学院，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，人都有自已独特的人生观和价值观。
企业是由拥有多种价值观的人群组成的。尽管如此，在成功的企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。
IBM、苹果电脑、微软公司等，都是美国计算机界的成功企业。但他们的价值观却截然不同，IBM公司最强调的是整体的统一性思想。这种统一性思想自IBM公司创业以来就形成了该公司价值体系的一部分。相反，如果苹果电脑公司的总裁要求全体职工都穿上吊带裤并系上蝴蝶结的话，公司内部就难以接受。日本伊藤洋华堂和坚斯考公司，都是著名的流通界企业，前者极其重视商品本身；而后者则强调商店的局部形式。实际上，任何企业都在努力使自己的价值体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。
在哈佛商学院里，学生们经常参考的著作之一，是麦克·E·波特教授的《竞争原理》一书，波特教授认为，本企业遇到了强大的对手时，企业的长期收益率将会下降。
判断一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态，可以利用一种四要素分析法。
第一是调查可能会进入该市场的企业数。
很明显，可能进来的企业越多，竞争就越烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激化的兆头，被其他企业所围困，同样会造成竞争上的困难。例如，在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很好，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传，也不见得能得到理想的回报。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说壁垒却较低，所以新进来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。
第二是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。
如果存在这样的东西，竞争将随时会激化起来。20年代中期，国际石油价格持续攀升，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮汐能也开始进入实用阶段，一系列的竞争在扩大的同时，石油业日趋下降走向稳定。
第三是分析某一产业中供货厂商的生产供货能力。
供货能力强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。前面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入不利地位。此时的部件厂商应该继续扩大再生产，由部件生产再走进汽车总装。
不过，如果你能够巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么，争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能的，糖精业就有一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口可乐等饮料公司提供甜味添加剂的厂商是很多的。其中一家名为G·D·萨尔的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。G·D·萨尔公司因此抢占了有利的竞争地位，并获得了可观的收益。
金钱像一个爱着的美女，让人喜、让人忧，让人离不开、躲不过、爱不够、恨无奈，要了还想要，纵使一朝分别也是一步三回头。
——陆键第四是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行企业间的竞争激化，利润率也会普遍下降。比如，你销售的是某种有特殊需要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，也将难以获得更多的客户。你生产的是只有五星级饭店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。
决策模型的第二部分是变动要素，是可管理因素的一部分。
当以上所有固定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以便制定公司的经营方针。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业，为了策划最优的企业战略，也应该重视这一问题。
首先是营销方针分析，应该生产什么商品？如何确定顾客层次和范围？怎样判定价格？最好的流通渠道是什么？宣传促销手段是什么等等。
其次是生产方针分析，生产规模应有多大？什么是最有效的制造工艺和流程？生产和流程设备应设在何处？如何采用高新技术等？这些都是主要的分析项目。同时，还要考虑企业资金方面，公司的利润目标、毛利目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点探讨。
企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包括研究开发是立足长远，还是争取近期见效？研究开发费的比例定在多少为宜？研究开发工作是集中在公司内部，还是分散在各事业部进行？谁来负责这一重要工作？是否与人搞联合开发等等。
最重要的还是人力资源的开发方针。这一方针包括企业需要怎样的人才？如何确定员工的报酬？是否全部以日薪支付？要不要采用奖金方式等等内容。
在哈佛商学院，分析一个案例的资料一般在25—40页，但是，实际进行案例分析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。否则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出来。分析战略策划的每一个环节，都要花费大量的时间。因此，为了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住重点，你必须掌握尽快找到案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能识别那些不重要的内容，不能把它们快速扫描过去的话，那你整天就别想睡觉了。
接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、人力资源等所有重要方面的综合经营方针。
我们在归纳总结时，往往会出现一些必须回答的问题。但你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管理过程实际上就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。
在哈佛商学院学习，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案。不仅上课时如此，在考试时，在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实习时也是如此。
一般讲，学生提出的思路要具备以下条件：
第一，对方案所依据的各项重要事项的分析要点。
第二，对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。
第三，对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞争对策的说明。
第四，解释企业为实现目标所采取的一系列措施，并判断成功的关键在产品质量，还是在资金实力或流通渠道。
第五，提出营销、财力及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的权衡与协调。
金钱对“生活”虽好像是必需的，对“生命”似不必需。
——沈从文第六，明确提出战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。
我们不仅会问道：这样复杂的案例分析，难道能在2—4个小时的短时间内完成吗？回答是肯定的。哈佛商学院的学生每日必须做完2—3个案例分析。临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用4个小时以上。因此，学生们必须掌握高速分析的本领。
某个跨国制药公司，向发展中国家出口幼儿奶粉，赚取高额利润。但是，最近有人认为奶粉产品价格高而营养价值低，应该只鼓励那些哺乳期没有母乳的母亲们使用。这种意见既科学又符合道德，因为奶粉确实会减弱幼儿的抵抗力，是幼儿死亡率高的原因之一。
有少数发展中国家，已经制定了限制幼儿广泛使用奶粉的法规，但大多数国家还处于刚刚开始探讨对策的阶段。
哈佛商学院的案例要求学生扮演这个赚取巨额利润的公司总经理的角色，提出自己的经营方针。
一部分学生提出了自己明确的主张：让并不富裕的发展中国家的母亲们花费不必要的金钱，为追求企业利润而牺牲幼儿的健康，这种做法从道德上是不容原谅的。结论是，公司应该立即停止向发展中国家出口奶粉。
与此相反，数量分析型学生们先是算出了奶粉销售所获的利润，再算出其在公司总利润中的比例，又探讨了用其他商品是否能填补这块利润损失，然后得出如下结论：首先，奶粉为公司赚取着巨额利润。其次，公司只要不违反法律规定，就可以采取各种手段追求最大限度的利润，以对股东负责。第三，通过广告及医生们的解释等手段，消除人们对奶粉的不良印象，并采取各种手段延缓限制奶粉法律的通过，以保证企业利润的实现。
综合型学生们对这一观点大为不满，他们认为：企业行为如果存在道德上的问题而长期坚持的话，就必然会影响企业的远期发展，最终对企业是有害的。同时企业还不得不想办法对付人们对公司要推出的广告所采取的抵抗情绪。企业如果陷入这种境地就难免失败。所以说，公司应该摆脱这一产品的生产，而去投向其他有利的项目。
政治动物型学生在此时依然不动声色。因为他们还不知道，在这个令人厌烦的论题中，取得胜利的关键点在哪里。
紧接着，站起来一位颇有经验的学生指出：他曾经到与本案例有关的不少发展中国家旅行过，当地人民的生活非常贫苦，仅有的几元钱几乎全部用在给孩子买奶粉上了。为什么会这样呢？因为她们对西方工业发达国家的产品有一种信任的观念。这使得那些国家人民的生活陷入更为贫穷的境地。这个学生归纳说，那里的人们几千年来一直用各种自然的方法养育着他们的子女，作为一个企业不应该去改变他们的生活方式。
在这个学生站起来发言之后，黑板上写下的议题基本上是同类型的，“公司应该从事什么样的事业”？“停止出口后股东会受到多大的损失”？“是否应该在其他地区增加销售额”，等等。
就在热闹非凡的讨论逐渐接近尾声的时候，突然后排有人举手了。教授诧异地看着他们，然后请出这位属于最后排型的学生发言。这位学生似乎毫不介意马上就要下课了的样子，一板一眼地提出了自己的见解。
只有在某种产品是人们的生活必需品，受到消费者的拥护，才能维护企业的长期利益。公司有必要重新考虑一下过于强硬的营销行为。另外，在改进营销行为时，应注意到利润的追求，同时最大限度地消除企业的不良社会形象，也是企业发展所必要的。
黄金是全部文明生活的灵魂，它既可以将一切归为它的自由，又可以将自己转化为一切。
——[英]巴特勒最后，这位学生列举了洛克菲勒和艾科卡的事迹，指出企业以前的营销行为无可非议，起码没有什么社会责任，但从这件事发生以后，就必须要注意这方面的问题了。
课后讨论依然在那些学生之间继续着。有的人竭力寻找一些建设性的提案，有的人则对这些提案抛出一大堆反对意见。
但是，有一点大家却达成了共识。那就是，尽管通过讨论明确了企业的风险，面临的各种问题，以及解决这些问题的几个最现实的战略方针，但正确答案决非只有一个。通过学习培养学生们的这种思维方式，正是哈佛商学院教学方式的特色所在。
最好的战略与方针是不断变化的，制定企业战略时还有两点必须注意：
第一，企业的制定方针要同战略决策紧密结合。
无论企业方针多么重要，也不过是经营管理的一个要素。一切要以结果为准。当经营结果不像预想得那么好时，就必须考虑战略的修改，而在修改战略之前，又必须注意从哪个方位进行修改。战略实施状况不佳的原因很多，可能是制定战略时某些变量上出现了问题，也可能是预测方面出现了偏差，还可能是由于整个经济市场变化，对企业经营产生了影响。
第二，企业战略和方针决不是制定完了就大功告成的东西。
为了适应符合企业所处的环境，企业的战略和方针应随时调整。比如，企业由成长期进入成熟期后，不管你以前的战略方针取得了多么辉煌的成功，也必须根据情况的变化进行适当的调整和改变，有时可能还需要自己推翻自己。另外，在日常经营中，按日、周、月的时间单位，对企业战略方针进行检查对照的努力也是不能松懈的。这一点说起来容易做起来难，结果是最重要的，竞争也是无情的。
总结以上所说的内容，哈佛商学院所讲的内容看起来也就是我们平常所经常说的和做的。
但它让学生们真正理解了，无论你将来在什么公司工作，能否制定出最得力的战略和方针，都将是你所遇到的最重要的课题。
做老板和做医生是截然不同的。做医生可以有祖传秘方，但做经营者，却没有百分之百成功的企业战略。
同时，有了企业战略也不能高枕无忧。尽管如此，企业既不能没有战略，还必须知道制定战略的最基本要求。
经营者只有通过战略制定和战略调整，突出企业的特色，才能为企业走向成功铺平道路。
有关经营方针必须思考以下几个问题：
第一，你能否用两三行字把一个企业的战略及市场状况描述出来？
第二，对照公司的优势、劣势和竞争状况，你是否认为现行的企业战略是最优的战略？
第三，用现行企业战略能否打入市场呢？
第四，企业战略是否充分贯彻到全体员工中去了？大多数员工赞同企业的长期发展目标吗？
第五、流通、营销、财务及人力资源等各方面的经营方针是否完备的协调呢？
第六，企业是否拥有制定和实施企业战略和方针的必要人才呢？
聪明人应该把钱放在心里，而不放在嘴上。
——[英]罗素
