作为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。每个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业共同发展的目标。
一个企业的经营成功与否，关键在于他的人事管理的好坏。这种管理搞好了，会让你省事又省心。可如果管理不好，员工们就会跟你过不去。更令人不能容忍的是，你一向认为忠心耿耿的得力助手，竟然有一天也留下一封辞职书，把你这个老板给“炒”了鱿鱼，自己另谋高就去了。
对于这些现象，不仅工商企业界人士深有同感，大凡是个单位和组织的领导人，一般也都会碰到这种棘手的难题。事实上，从管理学的角度上说，这是一个组织中必然出现的问题，属正常情况。因为只要是由人组成的团体，就有个人利益与团体利益相冲突的矛盾，如何将这二者的利益融为一体，使个人和企业都得到合理的发展，肯定能使企业的发展蒸蒸日上。
投资股票的全过程，就是不断地被套住，不断地解套的全过程。
——李双成例如在美国，有人提出了一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话立即引起了极大的反响，公司的大小老板们都十分欣赏这个警句。人们发现，只要能体贴、关心员工们，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。从那时起，美国人才开始接受了这样一个真理：人是真正最重要的资产；美国人逐渐意识到：企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。
一个公司的人力资产是潜在的，是大有潜力可挖的。它们是同公司中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及全体员工的一致努力，才能登上成功的峰巅。
比如像明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间的关系，从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供了经济上和心理上的优厚报酬，同时还能得到政府和社会的赞赏。这些公司被认为是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引有才能的人，激励他们干好工作，同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。这两家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心员工的问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司的实践证明，在所有的资源当中，人力资源是最宝贵的。
这一点被认识以后，又将如何去最大限度地发挥人力资源的有效性呢？从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备的主要是女性。表面看，人事管理包括雇佣较低层次的员工、削减工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等活动。在大部分情况下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓“真正的经营问题”，如营销和财务等，结果，把人事管理问题忽略了。
随着企业界对人力资源重要性认识的演化，往日的人事部门，已经逐渐地转变成今天的人力资源管理部门。这不仅仅是名称的更换，也反映了企业以往的态度和方法的改变。现在，人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利用人这样重要的问题。
在哈佛商学院这一章里，主要侧重于政策、体制和业务，以及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。
人力资源管理这门课程逐步形成了。管理人员认识到，在竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依靠人力资源管理。劳动力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇女和少数民族，要求同男性拥有同等的工作机会；等等。这些都迫使管理人员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规范和管理业务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员，重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但最终还是要被受到重视。
我们现在这个市场是一个初级的发展市场。初级的市场有一对矛盾，把它形象地比喻一下，就是筹码即股票相当于容器，资金相当于水。
——赵小平我们从整个企业的战略决策出发，人力资源管理是一项相当艰巨的任务。像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的。但在人力资源管理中要做出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是怎样更好地健全这种管理的问题。
由于各种因素的影响，使得美国的一些公司力求增强工人对如何经营企业问题的决策参与权。例如美国的所有汽车制造商，都采取行动增加工会对车间管理问题的发言权。
企业中的管理者不再是简单的管理，而一跃成为决策者。这种新方式下的决策，同由参与执行计划的那些人作出的。有些组织还将层次重叠的等级制管理，转变成层次较少的组织，这样就把决策推向了较低的组织层次。许多企业由工人和管理人员共同决定目标的管理制。
但也有许多管理人员担心他们将失去权力与控制，担心决策将会花更长的时间才能做出，以及让工人把许多时间和精力花在计划上而不是生产线上，将造成成本的急剧上升，等等。可是，事实证明了他们的观点是错误的，这样一来，冲突减少了，工作质量的提高和决策与计划的执行更快了。另外，工人从这些政策中所得到的内在满足，也可以使他们容易接受工作报酬略有降低的现实。
哈佛商学院一直努力通过在第一年的必修课中，安排人力资源管理课程，来提高管理人员对人力资源问题的认识。哈佛商学院是将人力资源管理课程，作为“人际关系”系列三门课程中的一门开设的。在教学计划中，人力资源管理课程插在组织行为学课程和管理沟通学课程两部分之间进行；即在学生通过组织行为学第一部分的学习，了解了人类行为的动态特性以后，才安排上这门课程，之后再安排组织行为学的第二部分课程，学习如何推行改进组织行为效能的全面组织变革。而人力资源管理课程的设置，是为了证实人力资源的重要性，以及如何建立与公司总体经营战略相适应、能促进组织更有效地开发和利用员工能力的人力资源政策与程序。
重视人力资源，既能招聘到足够数量的、忠于组织且又具有工作能力的管理人员和工人，同时又能使组织所付出的总成本以及可能存在的管理者、员工和地区间的冲突减少到最低限度。通过案例研究分析，学生们要考察传统的和新型的人力资源管理政策及各自的概念，包括员工满足感、生产率、产品质量及对管理公正性的认识等。人力资源政策与程序，将为管理人员提供与员工保持积极沟通的强有力工具。事实上，精心设计的人力资源管理规划，可以为管理人员提供多种行之有效的“行为杠杆”。人力资源的管理在哈佛商学院的教程里逐渐巩固完善起来。
随着市场竞争的加剧，人们对人力资源管理的兴趣和重视正在上升。下面，我们就要介绍哈佛商学院对人力资源管理问题的处理方法。
人力资源的开发是经营管理者的头等大事，因为每一个管理其他人的人，每天都要发出信号，并作出无数的人力资源管理决策。他们的决策越是为人们所认识，决策得到有效执行的可能性也就越大。那些仅仅依靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任的企业，实际上是对人力资源管理的一种浪费。
我投资证券，从一开始就非常重视学习金融知识，用以分析金融政策和金融环境的变化。
——杨怀定在哈佛商学院的教程中，要求学生们从各种管理职位的角度来学习处理人的管理问题，这些职位一般有下列几种：
1.一家中等规模银行的董事长，其员工可能加入工会。
2.一位中层管理人员对一名员工的工作表现进行评价。这名员工没能按标准完成任务，但他在公司的这么多年里，一直不知道领导对他的工作不满意。
3.一家制造公司的人事经理，他面对不得不减少20%的管理人员问题，正在设法作出决定，如何推行减员计划，而又不致于使公司内部造成混乱。
4.一家小型机械制造研究厂的领导者，他即将参加一次由工程技术人员工会组织的集体商讨会，会上将对工资和其他福利要求进行谈判。现在他正面临着大幅度增加劳动力成本，或可以产生一场破产威胁的罢工这两种都不好接受的方案。
在案例研究所涉及到的公司中，大部分都能制定出正规的人力资源管理政策，以指导管理人员的行动。他们中仅有少数的公司将人力资源管理的方针予以制度化。
凡关心人力资源问题的管理者，都能创造性地提出改进公司在吸引和发挥优秀人才能力方面的各种办法。而一般管理者应当在制定政策上作更多的投入，这不仅因为他们是政策的执行者，而且因为他们更了解这些政策可能存在哪些风险和局限性。人力资源方面的专业人员可以参与人力资源政策的制定，尽可能挖掘和配置好人力资源。
在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们遇到这样一个问题：一家在同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两位精明能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原因，是因为对手为他们提供了明显更高的薪水。其实，这家大公司的财务主管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符，他们仍然在为死板的工资制度所着想。另外，他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是有相当的竞争力了。
两位员工的辞职使其他员工都在说长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，聘请专家来想办法解决问题。
同学们对这个问题，反映非常热烈，他们将该案例所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定，是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提薪，但是否应当由财务部门主管对其员工负一定的责任呢？该公司确实已经制定有明确的政策，但它是否与公司保留优秀的管理人员的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真正原因，或者只是一句简单的托词？
课堂时间很快地过去了，问题也明朗化了，除了许许多多的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管个人对如何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。其实，他们三个人的态度都存有偏见。
经过激烈争论，学生们课堂上达成的共同认识是，报酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最了解下属表现的好坏，而且他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。
我往往采取向逆向思维的方法去判断大势。
——杨怀定对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，然后依此原则对公司作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，只有他们自己（而不是管理者），才能激励他们干好工作。人们会将他们的报酬情况与其他的人——本部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。他们的目光远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对待，那么他们也就不能安心工作，或者干脆逃离公司。
所以说，平等是很重要的。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付他们的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的执行。
对人力资源管理问题的分析是复杂的，其决策也是困难的。但是，不把它当作重要问题来对待，终究会失败的。
一位教授对学生们说，当他们准备解决HRM（学生们习惯把人力资源管理讲座称为HRM）问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及其作用。接着，学生还要针对该情景提出各种解决方案，再评价各方案的收益与成本，最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。学生们在对这门课程的案例进行准备和讨论时，要将群体利益间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上再作出最后决策。
哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分析，了解所在行业成功的关键因素，以及公司为取得成功所设定的目标和战略。都和人力资源的开发分不开的。
我们举一个实例，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关键因素就是降低成本，这是通过大批量、低成本生产过程取得的。再如惠普公司，是通过为市场提供高品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同的类型员工方面形成的差别，也反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。
公司的成本结构与人生资源有着密不可分的关系。在航空服务业中，有些公司的工资支出，占了公司收入30%之高的比例，如果有能力找到办法降低这部分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。
纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，纽约航空公司是通过避免运营中签订花费高昂的工会合同来实现的，相比之下，许多航空公司则深陷在这种合同的制约中。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理制度，如准许员工在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的热情和乐趣等，从而既保持了公司营运的低成本，又大大地激发了员工的士气。
在一些高科技的企业里，由于工资支出只占销售额的很小一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，具有较大的灵活性。
有用人才的多少，是另一种环境因素，它影响着公司对选择其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须制定出能有效吸引人力资源的一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。而在雇佣加油站的工作人员方面，就不必那么关心人力资源政策和人员的流动性。
通过对经营环节和人力资源关系问题的分析，是为了更好地了解公司的目标及其优先顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。
初入股市，出手的第一招，不妨从自己公司或周围环境有关的公司着手。
——邱永汉为了制定符合目标的人力资源管理方案，哈佛商学院教导学生按如下四个方面对政策性目标加以分类：
一、忠诚态度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感？无数的试验和常识都告诉我们，忠于公司、投身于公司的员工，会加倍努力地工作，并把工作做得更好。强烈的认同感和忠诚感，从某种意义上来讲，这是公司节省开支的一部分。
二、工作技能。可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技能的改善将会促进产品质量和生产率水平的提高。
三、成本一效益。公司刚开始制定的策略，是否有利于提高公司的成本一效益水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来说，这一因素就特别重要。不过，成本一效益并不总是通过削减工资、压缩福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，能使全体员工团结一致，加倍努力，更加期望企业的成功。
四、和谐一致。有哪些办法足以使公司里某些群体的价值和期望，与另一些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这本身也是人力资源管理政策性目标的一部分内容。
哈佛商学院的学生在对经营环境进行了透彻的分析，并设定了适应这一环境的主要管理目标以后，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。
归纳的四种领域能充分的反映他们的建议，以便从通常相当复杂的备选方案中，选择有意义的方案。尽管这四大领域的分类还很广泛，但它有助于学生识别各种有用的手段，使管理者可以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。
第一，利益群体影响。管理人员通过考虑经营策略在公司群体员工中的实施办法。将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时，这些制度和办法，也将决定不同的群体参与公司管理的方式，以及各种利益相冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。
哈佛商学院的学生们认识到，恰当的处理这些群体的利益将会收到很好的效果。例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见充耳不闻。广泛听取意见，通常会带来各方面良好的合作和提高程度的忠诚，同时还能给组织产生有用的信息，成为管理者的左膀右臂，为公司的发展尽自己最大的努力。
管理人员必须通过各种手段，来确保各利益群体充分了解他们所关心的利益问题。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见和程序，甚至还可派工人代表参加公司董事会。
有的人逐渐怀疑，这样做恰当吗？他们的权力越来越大会有好的结果吗？当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工股票持有计划，就是一种很有效的方法，这个计划通过员工对经营管理活动的参与，来提高他们对公司的忠诚程度。
股市上每一个人都是心怀鬼胎，都想方设法把别人口袋里的钱赚到自己的口袋里，所以大家都看好的时候，往往是看跌的时候。
——杨怀定对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这样做既耗费时间和金钱，又不能提高生产率。这种逻辑存在一个漏洞，那就是与员工的非忠诚感相联系的，公司隐藏着一笔不小的成本开支。另外，感觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他潜在利益群体（如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。
企业管理人员在要求员工有忠诚感的同时，还要严格要求自己。在与工人们打交道的时候，管理人员应该特别注意不要提高那些不能予以满足的期望。
第二，人力资源流动。人力资源决策的第二大问题，就是人员在组织中的流进、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发展计划，以及与业绩评估、占领业路线、政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动队伍的数量和质量，同时也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。
人员流动政策也是一个不可忽视的方面。快速发展的公司，时常面临着合格人才短缺的问题；较为稳定的公司，要设法找到办法来实现其提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺；衰退中的公司则经常要以如何辞退员工作出重大的决策。如美国电话电报公司在1985年8月作出的紧缩部分业务、裁减2万名员工的决策，给公司、员工及其家庭和社会都带来了巨大的负担。从这可以看出，这个企业正在一步步地走向衰败。
人员流动政策有谁将得到提升；谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞退等问题上，都要严格的计划，以免把公司员工搞得人心慌慌。
经过多少次的实践证明，在平常的工作中，需要严格地记录公司每位员工的业绩评估表，它将使员工发奋工作。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估，隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还要对采取何种路线等作出决策。多种职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种自由选择的感觉，从而有助于减少人员的频繁流动，因为这时员工将不会感到他们需要离开公司，才能得到晋升的的机会。作为一种政策性方案，员工可以在水平方向上移动，不断地提高工作能力。但由于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中的贯彻，有一定的好处。
招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保公司稳步向前发展。
招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求、组织内存在的文化类型，以及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人选里，获得有关其所具备的技能和在组织中可以适合的工作岗位等方面的有用信息。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，应该能够代表公司的形象，让应聘者认识到，公司对人力资源问题有多么重视。
另外还有一些问题应该考虑到：企业的最优人员流动率应为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是不是应该帮助安置那些被解聘的，以及职业发展是否一项有益的投资等。
第三，奖酬系统。奖酬系统主要是通过工资、奖金、业绩奖励、额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可以使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，并对他们加以指导和激励。奖酬决策将会影响工作的质量与成本，影响员工的士气，以及企业的发展前途。
股票市场大崩溃不会弄得人人都破产，这仅仅是经商是否得法的问题。
——[阿]阿曼德·哈默在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段，是为了更好的激励员工在做对自己有益事情的同时，也就为组织做了益事。奖酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标融为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何，以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。
奖酬制度并不全是金钱上的奖励，它可以通过多种形式来实现。使奖酬收到最大成本的效益的一种方式是，尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，就得到某种程度的心理满足。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬战、具有挑战性和吸引力的工作小组，使人们为自己能成为该小组的一员而感到自豪。或者是将工作设计得能使他们看到整个项目的自始至终的过程。许多汽车制造厂成立设计工作小组的，它使每个工作小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个仅完成装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职位提高的机会，这虽然没有花钱，却能使员工非常感动。
奖金和升职的奖酬方法在美国运用的比较广泛，以拐角的办公室作为地位象征的，以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金数额，并没有与他所完成的绩效水平紧密挂钩，那么问题就要产生。单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而使优秀人员流失。
而采取下列方法却能很得人心。按人的技能支付足够的报酬以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新的工作岗位问题上，允许全体员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团队工作精神；将激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来，等等。
经营管理者所采取的奖酬手段，都必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断地调整，这样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。
第四，工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个步骤。它包括职位的设计、工作人员的分类、决策的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。
美国的蓝领工人办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工作，而且是在严格的监督之下完成。尽管情况一直未变，但近年来的调查表明：许多企业的绩效表里，已说明员工对组织和工作质量的认同感已经降到很低的水平。
就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样，整体工作分配停止后，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工作中拥有相当程度的自我指挥权。组内的工作和任务安排得机动灵活，并且由小组自己来控制，工人可能在顾问人员的协助下进行控制。工作小组对如期完成任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制，不仅减少了员工的缺勤率，提高了员工的积极性，而且降低了公司的成本开支，并使公司在许多生产领域的产品上，质量提高了一个档次。哈佛商学院的学生们认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，不断地改进和提高工作绩效表，对公司的成功将起着相当重要的作用。
在企业的实际操作中，人力资源问题实际上是非常复杂的，这是一个不变的事实。下面是哈佛商学院的一次课堂讨论，讨论的内容是新日本制铁公司面临的人力资源管理问题，让我们来看看学生们在解决这个问题时，思路又是怎样发展的。
往往是越盲目的人越贪心，越贪心的人越容易上圈套。
——杨怀定公司把员工的退休年龄改为55岁，看上去有点不可思议，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要求公司这么做。擅长定量分析的乔克在一次人力资源管理课堂讨论中，说了这么一句话作为开场白。他接着说下去：根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名多余的员工，这些人占了员工的10%。这种局面正在吞食企业的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后5年时间内，还承担7000名多余人员。无疑，这给公司增加了更大的负担。
哈佛商学院的其他同学无言以对。要是在往常，“开局者”总会受到许多人的围攻，他们都试图对其逻辑中的漏洞予以爆光。而领头发言的学生，常常畏畏缩缩地回到坐位上等特着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生，对这个问题详细的剖析一下。
这位同学开始有条理地阐述自己的观点，在作出草率判断之前，应该先考虑一下这种情况的动态变化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直很大，只是在很短的时间里才开始减少。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。这个战略的具体实施办法就是，当旧工作岗位被撤销后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，而且能为公司节省一大笔费用。
这家公司的做法受到社会各界人士的关注。这种认识对行业的发展很重要。因为这是一个群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢工，但却得到了较好的福利。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了100%的资金。现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，工人们已经不能接受这么快就退休的现实了。
新日本钢铁公司的人力资源政策是这样的。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且相互之间妥当配合，与社会价值观保持一致。有许多利益群体牵涉进来，他们参与本公司的决策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，以便维持在本行业中的领先地位和取得长期的利润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，决策过程还是相当聪明的。
还有人提议把退休延长到60岁，同时希望避免罢工和维持一个全面的有效的人力资源计划。工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们更大限度的受到保障。
同样，他们也成立工作小组，对企业中各项工作如何开展，具有相当程度的发言权。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。
政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的压力。比如说公司实行了员工终身雇佣制，这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的升职政策。才确保了在组织的各个层次中，有知识的人都能够轻易地在水平方向上移动。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工也对公司有了忠诚感。
公司的奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了条件。而且，激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。
炒股一定要有计划，异地更利于严格执行计划，不要被一时的涨跌所打乱。
——赵炳贤这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级，决策总是在尽可能低的组织层次中做出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人；第一层次和第三层次的管理人员则负责制定经营战略并与银行和政府部门打交道。
从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领工人组成的自主管理小组，能在几个小时之内，能够发挥出他应有的作用。
最后，我们再来看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，取得了良好的结果。公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活动，使公司的年度成本开支节约了相当于雇佣成本20%的水平。公司的员工也获得了自尊和安全的感觉。处在这种有利的情况下，还能发愁公司无潜力可挖吗？
社会人为因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这些因素都促使公司的代办处资源政策必须作相应的改变。的确，人员配备过多会造成成本上升，但是该公司有银行提供财务资助，所以利润并不这么紧要。因此，公司管理者能与全体员工和睦相处。
为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在维持生产率水平的同时，尽可能地减少劳动力成本。也许他们应该延长退休的年龄，人员富余可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。
第二位发言的同学终于亮明了自己的观点，坐在教室另一角，一直在焦虑不安的那位女同学，急忙抢着说：
我对你的论点持有不同的意见，尽管我到现在才终于搞清楚你的观点是什么。如果他们想赢得时间产生创造性解决问题的方案，那么有一个好的办法就是，先不要执行新的退休年龄计划，而应该等到一年以后。
坐她左边的一位男同学反对说：
你这个办法仍然不能彻底解决问题，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且还会使公司的工资支出增加。除了，减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了？
坐在教室中间的一位“高瞻远瞩者”认为，不管采用什么方案，都必须对利弊得失作出衡量。他补充说：
所选定方案的执行方式，对于成功有着至关重要的影响。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策；而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，不能轻易破坏。
对于这个案例，每个学生都花了数小时时间仔细研究和分析，并经过了80分钟激昂的课堂讨论，但同学答卷很清楚，其中仍有许多问题尚待解决，而且还有许多方面没有触及到。像其他课一样，有些学生离开教室时仍然遗憾争论没有取得更明确的结果；而另一些学生则认为，他们在很短的时间内，就已经接触到这么多的问题和好主意，课堂讨论确实能学到不少东西。
尽管解决人力资源管理问题比较复杂，但从分析环境、确定目标对利益群体影响的分析、人力资源的流动、奖酬系统和工作系统的设计等几个领域，提出建议方案的过程，帮助哈佛商学院的学生们，了解了应该从哪儿开始提问题以及应该用什么思路考虑可能的解决办法。
注意成交量的变化，是选择买卖股票时机最简单的方法。
——邱永汉哈佛商学院一再对学生们强调，在必修的所有第一年课程中，当他们对各种复杂的情况进行了分析，并对有必要的得失做权衡以后，他们作为管理者的目标，就是要促使所制定的政策彼此协调，并要与组织的目标保持一致。
下面也是一个很好的例子，一家在证券交易中取得成功的投资银行，如何提出一套简单而有效的人力资源报酬系统。鉴于投资银行的经营需要有高智商的人，而且必须能以极快的节奏，在高度的压力之下工作才能取得盈利，因此，公司雇佣了那些敢作敢为、持之不懈、把追求财富作为主要目标的人，按照完全定承包制支付报酬，并对超额完成个人定额的员工，给予数额巨大的奖金。
工作场所的条件并不是很好。证券交易商们坐在一个装有电话和计算机终端的3平方米的空间里，每天工作8个小时，每周工作5天。优秀的交易商在他们从事这个职业期，每年就能挣上10—50万美元了。这个工资水平看起来好像使公司支付了一笔很高的报偿成本，但这对他们来说是值得花费的，因为正是这些优秀的人才，使公司保持了经营的成功。最好的工作人员应该得到让他们继续留下来所必须支付的优厚酬金，另一部分没有才能的员工，也无法承受这种压力，于是就自动退位。
这样的工作环境本身存在着激烈的竞争，过度劳累和人员流动是经常发生的。但由于合格人才的数量远远超过需求，因此并没有使公司受到损害。相反，这些公司可以在需要的时候，为自己注入新鲜的血液，并使遭受失败的交易商们更加努力地工作。投资银行家们发现，目前似乎很高的费用，实际上是风险很大，但具有成本有效性，又是长期经营的企业的一种必需的报酬方式。
从这个例子我们可以看出，有效的报酬系统，首先要考虑本行业吸引人才的主要因素和环境所能提供的人才数量；然后要估算工资在成本中的比例，及正常经营状况下企业的收入，以确定成本的有效性。同时还要了解同行业工资及其他福利水平的情况，以判断本公司待遇在社会上所占的位置。另外对一些特殊人才的待遇需要灵活处理。
通过对这些事实例子的分析，使我们认识到：有效的管理者，应将人力资源政策和实务，视为一种战略性选择，它能使不同企业的经营绩效发生巨大的差异。哈佛商学院教导学生们，人力资源计划的成功实施，应该以它对企业长远生存和发展的贡献，以及它对员工和社会福利的贡献来进行衡量。人力资源管理工作，的确是一项说起来容易，做起来难的事情，因为只要一涉及到人的管理，就感觉着无从下手。但是，作为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。每个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业的共同发展的目标。
评价企业领导人是否具有人力资源管理的才能，可以从下面几个方面去考察：
1.是否有一专业人才，负责为公司制定全面的人力资源政策？
2.那个人是否与公司的高层管理者有着直接的接触，并得到其大力的支持？
3.是否全公司的所有员工，都受到鼓励去参与制定有效的人力资源政策，并对现有的人力资源政策和实务作出修改？
4.公司的人力资源政策是否能够促进员工需要与公司需要之间的更好的协调统一？这些政策是否有利于培养员工对公司的忠诚感，使员工得到强烈的工作满足，并取得卓越的工作成绩？
5.管理人员是否对利益群体的关系、人力资源流动、奖酬系统和工作系统几个领域都作了通盘考虑？
6.是否对人力资源政策不断进行新的探讨，以确保更强的有效性？
7.现有的人力资源政策是否在公司的所有部门中，都能产生一种公平感？
经验证明，股票市场是一个大多数人犯错误的市场。
——赵炳贤
