令人感兴趣的是，小瀑布公司也向医药业和生物技术业投资，其例子包括向正在研制治疗男性性功能障碍的新药物的埃科斯药物公司、研制新止痛药品的公司以及西雅图基因公司。这些公司是高科技公司，不属于旧经济的范畴。据美国报刊分析，小瀑布公司之所以向这些公司投资，一方面是由于这些公司有广阔的前景，另一方面则是“与盖茨对科学的持久不衰的兴趣有关”。
可见，盖茨能成为世界首富，除了与他经营的微软公司有关，更与他高明的敛财观念有关：第一，盖茨本身投身于高科技企业，但是并不把所有的资金都投到一个地方，这样就分散了风险。
第二，盖茨的投资分配是一种均衡的分配，无论市场如何变化，都可以相互兼顾，不至于孤注一掷。
第三，盖茨在投资上是不会只顾眼前利益，而会放远眼光，从长期利益考虑。
格拉丹特在概括盖茨的投资战略时说：“从盖茨的投资活动学到的应当是：你应该有一个均衡的投资组合。”他说，投资者，哪怕是盖茨那样的超级富豪，都不应当把“全部资本押在涨得已很高的科技股上”。这就是说，在乐意投资新经济股票时，也不能不兼顾旧经济股票。在股市下跌时，一类股票可能抵消了另一类股票的失利，而在股市全面上升时，两类股票可能锦上添花、相得益彰。
优胜劣汰是商场的行规
盖茨采取的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的精神主义式。微软公司的管理风格是独树一帜的达尔文式——适者生存。与达尔文的进化论一样，微软的管理模式是很残酷的，冲突处于微软每个重大决定的核心。这是一家时刻处在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。贾特纳集团的史考特·温克勒认为，微软的成功依赖于员工的全力投入，而他们对这位具有领袖魅力的领导人也极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办，他们信赖他，他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么的重要。”
另一方面：“奖励绩效的反面是确定谨慎的管理方案或重新调整那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”盖茨十分注重保持员工队伍的清新和强有力的实力。不过，微软的管理人员指出，微软员工的流动率仍然低于同行业平均值。微软比较特殊的一点是，对公司很重要的大多数员工是公司的股东，他们通常通过公司的认股计划拥有很多钱。微软常举办员工静思聚会。盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部数小时车程内的地方举行。首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯线路，以便让每个人每晚都能打开笔记本电脑连上互联网。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨表达了他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境举办会议，我有意见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨采取“高压式”的管理风格，他很少赞美员工，通常只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨练的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏；另一方面，盖茨喜欢经常采取批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
但盖茨也决非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性奖励。然而对于表现突出的员工，盖茨却不会马上加以赞赏。不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是为了使员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的管理风格和“高压式”的管理风格一步步使微软公司成长、壮大起来的。
这些近乎“严酷”的管理制度的确违背了人类追求平等、尊严的理想。对于盖茨的某些风格，如：工作狂、要求员工跟随他的速度行事、对员工惩罚重于奖励等，这些都是与现在“强调休闲”的管理潮流不符合的，微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可谓不成功。
第一，像微软这样的企业，是一个需要以飞快的速度，不断创新，不断走在别人前面的企业。而且，企业最有价值的是只是资本，也就是人才的头脑，在这种情况下，每一个员工的工作都是马虎不得的，这就必须有一个既可以让所有员工心服口服，同时又对员工高标准、严要求的人，比尔·盖茨就是一个这样角色的人。
第二，对于现代很多企业讲究一种休闲之风，什么在轻松中工作，这种思路是非常好的，但是，如果把握不好，就会搞成企业一团和气，谁也没有压力和动力，所谓“大锅饭”的弊端，因此，是需要赏罚分明的领导人来扭转这种不利于企业发展的风气的，所以，盖茨的优胜劣汰也有他的道理。第三，只有在企业中有一种最浓的优胜劣汰的机制，才能给员工带来一种压力也是动力，督促他们不断的提高自己，不能被时代所淘汰，这既有利于员工的进步，也有利于企业的发展。
因此，也有人说，盖茨不只是一位管理者，他更是一位策略领导者。
做生意的长线技巧
一个成功的企业当然不会只局限在一个小圈子里，能够一步步向世界每个角落扩张，也是微软取得决定性胜利的必经之路。比尔·盖茨通过去海外旅行，对海外市场作了大量深入细致的调查工作，提出了“本土化”的理念。这一理念指导着微软对外市场的开发，使微软能在异国他乡开花结果，从而有效地占领市场。
随着新千禧年的来临，盖茨预言，发展中国家约７８％的经济会深受信息科技的影响。不发达国家要从何处筹资，才能自我装备，迎向一个电脑连线的世界。在众多竞争者设置的种种障碍面前，微软并没有裹足不前，而是，把目光看得更远，看到了美国和欧洲以外的世界其他地区。而它的目光首先投向的地区，乃是世界新经济发达地区——中国和东南亚。微软的中国之路并不是走得一帆风顺，然而当刚刚上任不久的微软中国总裁唐骏一脸兴奋地从美国新财年大会出来时，我们知道，微软探索了近十年的微软中国本土化之路终于开始向成功招手。在全球经济不景气的大环境中，微软一枝独秀，在２００２财年依然保持了１２％的增长，全年收入达到２８３７亿美元，并重返全球市值最高公司的地位。微软中国的２００２财年则实现了３０％的增长。
通过比尔·盖茨的来华旅行，他就用短短的几天时间了解到中国领导人对信息产业和微软公司欢迎态度。中国的开放政策令他敢想敢干，从此，微软便开始了在中国的“汉化”之路。１９９２年下半年微软北京代表处的成立标志着微软这个世界上最大的软件生产商正式进入中国市场。随着ＩＢＭＰＣ及其兼容机的大量涌入，目前中国有９０％的微机在使用微软的ＭＳ－ＤＯＳ或ＭＳ－Ｗｉｎｄｏｗｓ等系统产品及Ｆｏｘｐｒｏ、Ｗｏｒｄ等应用产品，并随之产生了像新天地的“中文之星”这样的优秀软件。而后所有的汉字操作系统无一不是结合ＭＳ－ＤＯＳ运行的。中文信息处理技术的蓬勃发展造成了微软今日在中国的影响。
在中国，微软的营业额并不大，但其产品的实际影响却远远大于营业额。针对这种情况，微软采取了以下一系列措施：第一，研发汉化版本。
第二，举办各种类型的技术讲座、研讨会、为用户提供全面的服务。
第三，设立微软大学和微软授权培训中心。微软与清华大学合作于１９９２年底正式成立北京微软大学，为国内科技人员及用户开办短期高水准的技术培训课程。同时，还在全国设立了二十余家微软授权培训中心，其宗旨是使学员了解如何有效地使用微软产品来提高自己的工作效率，解决在软件使用时遇到的各种技术问题。
第四，在产品销售方面，在国内培训并授权了数十家微软产品的代理商和销售商。
第五，设立授权技术支持中心（ＡＳＣ）及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品使用及开发过程中所遇到的技术问题。
第六，与国内新闻媒介出版单位合作，编发各种技术资料。第七，与国内知名厂商合作从事产品的研究开发。
微软的上述策略使其在短短一年内在中国市场取得了可观的业绩，其Ｗｉｎｄｏｗｓ中文版在国内装机量迅速上升。然而，微软的成功使他必然是傲慢的，他以俯视的态度走进中国，使它在中国的形象并不好，对中国人而言，它是强悍的一只狼。真正的本土化，就是要使微软的发展和中国信息产业的发展结合起来，使微软成为中国人喜欢的企业。有了这个认识，使中国人看到了微软善意的微笑。这是用盖茨八次来华，微软十年探索得来的经验。２００３年，是微软加快中国本土化步伐的一年，我们拭目以待……
经济ＩＴ行业的影响尤其明显。全球化是不可逆转的潮流，全球化与本土化的矛盾，是跨国公司必须解决的燃眉之急。而本土化的理念也是所有跨国公司向海外发展最有利的途径。本土化也是多角度多层面，不能一蹴而就。其中包括：产品品牌本土化：企业要走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
人力资源本土化：人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国ＣＥＯ等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
营销方式本土化：企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。外国企业要在他国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对他国市场消费文化的了解和把握。为此，在管理人员本地化建设方面比其它参与他国ＩＴ市场竞争的外国企业要更开放和大胆，这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
产品制造的本土化：通过产品本土化制造，确保在３－５天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场ＩＴ产品的１０％以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。
研究开发的本土化：开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。
比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
毋庸置疑，国际跨国企业全球化的优势在于先进的理念、雄厚的研发力量以及优质的产品，但是国际跨国企业在他国的成功必定依赖于本土化。
