透过与该采购有关系的人来了解他。比如，通过门店的人、其他的采购、其他的厂商等。毕竟，作为一名采购总是要开展工作的，总是要和形形色色的人打交道的，这些人都可以成为你了解采购的“渠道”。
2.直接接触
这是一种比较直接的方法，但在接触过程中一定要注意客观理性，不要带有个人情绪！尤其不要因为采购的个性是自己所不喜欢的就表现出烦躁，而应该及时“记录”下你的“所见所闻”，再进行冷静分析。
3.关注细节
通过观察一个人的言谈举止、穿衣打扮、工作细节，往往可以真实地了解一个人的性格特点，并帮助我们掌握一些有价值的信息。比如，从他的着装风格可以大体了解他的个人爱好（喜欢什么品牌）；通过他使用的物品了解其是否属于“小资”；通过他手机上的小宝宝的“大头贴”，可以看出他有孩子……这些方面都可以成为你日后努力的方向。一个人的“细节”有很多，这些细节的背后潜藏了巨大的信息，就看你是否是个有心人了！
4.注意调整“沟通方式”
对于不喜欢说话的人，他们往往比较喜欢采用非语言的交流方式。所以，作为业务员，你需要注意的是：一定不要“夸夸其谈”，而应该多运用书面文字、图形、数据等形式来与采购进行“沟通”。而且，在做这些非语言沟通时应多征求他的意见以引导他讲话，这样你才可以获得更多的信息。
如何面对“沉默型”采购
由于性别上的差异，男采购和女采购在心理和行为上都有着较为明显的“差异”。因此，面对不同性别的采购，业务员应该采取不同的沟通方法。俗话说得好，“男女搭配，干活儿不累”，同性别的业务员和采购在沟通时，往往会有一种本能的防范心理，影响沟通的效果。因此，在考虑选择什么样的人与采购进行沟通时，应尽量利用“性别互补”的原理。如果对方是男采购，就尽量让“美女”业务员来与之沟通；如果是女采购，就尽量用“帅哥”业务员来与之交流。
1.如何应对男采购的“沉默”
作为男采购，如果他表现出沉默、不喜欢说话，通常来说有以下三方面可能性：其一，是新调来的，人在刚进入一个新环境时往往会显得比较低调；其二，由于个人业绩方面的原因导致工作压力过大；其三，本性使然，可能这个采购本身就是一个不善言辞、性格较为内向的人。
对那些新调来的采购，业务员要在心理上多安慰他，帮助其快速摆脱拘谨感，融入新的环境。对于那些因为工作压力大而导致心情较为压抑的采购，业务员则可以有针对性地提出一些促进其业绩提升的具体方案和措施，尽量帮助他做好本职工作，以减轻压力。而对于那些性格使然者，业务员则不能着急，只能慢慢来，勤沟通、多拜访，通过时间来增进彼此感情和了解。另外，经验证明，那些“不吃请”的男采购通常有个不成文的规律：连续受邀请达到30次，再难约的也会出来。大家小酒一喝，客情自然也就顺畅了。这里面考验的其实是业务员的耐心。总之，不论出于哪一方面原因，业务员都应该拿出自己的诚心和诚意来，要知道人与人之间的信任是需要时间的积累和沉淀的。
2.如何应对沉默的女采购
女性采购如果表现出沉默、不喜欢说话，通常是由以下三方面原因使然：一是家庭出了问题；二是工作压力过大；三是更年期到了。
因此，在与女性采购打交道的过程中，应注意以下原则：在语言上要婉转、多顺从、多赞美；在工作上要多配合，可通过改善其心情入手。毕竟，人的心情好了，很多事情就自然好解决了。总而言之，要像哄自己的女朋友一样来哄女采购，不要想“一步登天”，而应逐步对其实施引导。另外，对待女采购，一定要注意持多安慰、少约会的原则。如果你对她有想法，那就另当别论了。
5.9 卖场多收了费用怎么办
营销就是“江湖”。人在江湖，总是会有恩怨情仇和诸多烦恼，若是把跟卖场打交道的业务人员聚起来问问有哪些烦恼，恐怕“被卖场多收了费用”是其中很重要很普遍的一个。自从发了几篇关于零供的小稿子之后，我经常收到一些切磋武艺的邮件，问的也大多是在卖场受了不公平待遇怎么办？前几天收到一个名叫“西门吹雪”的来信，内容大体是：现在有个具体的问题想请教一下你，去年C卖场总部多扣了我们公司很多DM费用。现在的情况是去年的那个采购已经换去了其他的部门，新来的采购不愿意处理这些费用问题，两个人互相踢皮球，迟迟没结果，老板又逼着我拿结果出来，搞得我很是烦恼，你能否给我提些建议？
相信很多供应商看到后很有同感，这个问题其实很常见，强势的卖场很多时候是不讲道理的，费用只有多收没有少收，进了口袋就吐不出来的，想到这个业务员当然火大！当然，生气解决不了问题，所有的问题都有解决的办法，区别就在于解决时间和成本的差异。同样的，卖场多收费用这个问题，也得看供应商愿意花多大的代价去处理了。想不伤和气息事宁人的话，就慢慢磨，用你的耐心和耐力去磨，很多时候藤缠树终归还是有效果的，但是大多数供应商老板或业务人员没有这个信心和耐力，坚持一段时间后选择放弃，吃了亏咬牙吞到肚子里去；当然如果抱着非解决不可的态度去强硬解决也可以，通常费用是可以拿回来的，不过得罪了人以后的生意就没得做了，所以供应商对这个问题通常会感觉两难。
在我的采购生涯中，一个供应商对这个问题的处理给我的印象非常深刻：
2006年，该公司全面清理账务，发现在合作的3年间，T卖场多扣、少付的货款误差金额达23万元，老板下了死命令，业务、财务必须想尽一切办法把误差款追回来！于是其业务、财务将3年来与T卖场往来的所有单据都翻出来，把认为有误差的全部带到T卖场，要求核对。事实上当时的情况是，T卖场的对口采购起码换了五六个，对口的财务也换了好几茬，根本找不到所谓的当事人，要说可真是一桩无头案。在开始的时候，卖场现任采购和财务也是以换人不了解情况为由拒绝处理，该供应商亮出了打攻坚战的姿态，又是发函又是电话又是传真，还天天上门去找， 采购和财务被逼得躲起来避而不见，该供应商就直接冲到办公室找采购经理和财务经理，更叫嚣要找总老板！更绝的是该供应商安排讨债的那个大姐（做采购10年，也算阅人无数）极其泼辣，那强悍的作风，根本不是采购和财务两个年轻人招架得了的，采购经理和财务经理一看事情闹大了，就下令一定要处理，那就先对账吧。3年的单子那可不是容易对的，而且很多原始的凭证都封箱了，更麻烦的是就算翻出来，也不是短时间能对得清楚的，但是该供应商表现出了极大的耐心和决心，非要对清楚不可，T卖场硬是派了一个财务人员专门来做这个事，对出来的单子因为签字的很多人都已经不在了，存在模糊的地方，该供应商就要以自己的单子为准，这下卖场吃了闷亏也不好发作，最后的结果是该供应商拿回了误差款。当然也付出了代价，那就是在处理的过程中，生意基本上是处于停摆的状态，采购和财务怒火中烧，自然是处处刁难，在其后好一段时间，该供应商的生意受到打压，不过后来还是恢复了合作，这是另一个故事了，在此不做详述。
虽然这个故事有点极端，但对铁了心要处理账款误差的供应商也未尝没有借鉴意义。当然，做生意嘛，利字当头，当然希望和气生财，我们今天要重点探讨的就是如何牺牲尽量少的利益去解决问题。
先姑且不管结果怎么样，有几个基本的动作是一定要做好的：
没有白纸黑字就别想办事，凡事是要讲求证据的
作为供应商而言，如果你发现自己费用有被多收的情况，一定要把你被多收的DM费、陈列费、赞助费等各种费用明细单整理好，最好是跟卖场财务核对过，确定是有误差的。这个是你去谈判的凭据。这就要求，作为供应商的业务或财务人员要对自己的经营费用情况做及时、清晰的掌握，要对各种情况了然于心，有问题及时发现及时解决，避免出现陈年烂账，增加处理的难度。其实业务工作也是个细致活，绝不是大大咧咧就可以做好的，要是供应商自己都稀里糊涂的，卖场肯定比你更会装糊涂，得了便宜当然不会大声唱的。
做好两手准备
一方面要积极地去跟现有的采购交涉，另一方面要拿到原采购对这个事情的肯定意见，承认是在任时多收了的，断了他们互相推诿的念头。从道理上来讲，事实上就应该是由现任采购来处理这个事情的。因为经营活动本来就是一个连续的过程，过去的累计成现在的，没有人能否认过去发生的事情，所谓“铁打的营盘流水的兵”，不能因为换了人就连历史都换了。再者，之所以有这些问题发生，也是因为他们之前没有交接清楚，本来现任采购就有责任要处理遗留问题的。他们之所以这样，完全是不愿意处理，而不是不能处理，确认了这一点，就好办了。那怎么让他们愿意处理呢？有两个办法，一是给他们利益，让他们知道处理这个事情对他们有什么好处，二是给他们压力，让他们知道不处理这个事情对他们有什么坏处。至于好处和坏处怎么设计，这是厂家自己要动脑筋的问题，利益形式千千万，总会有办法的。顺便提醒一下，针对采购“健忘善变”的特点，你可以准备一个小录音机，录下对你有利的话，在事实面前，他们没有办法否认自己讲过的话。
作为厂家，要积极开动脑筋，不要在一棵树上吊死
条条大路通罗马，厂家在卖场需要的资源不是单一的，很多资源和支持都是自己想要的，也是要花钱买的，只要最后你能得到自己想要的多种资源，多收的钱换成其他形式也未尝不可，利益形式多元化嘛！所以，厂家在处理多收费用的问题时，你自己灵活点，想好这个事情有哪几种解决方案，通常不要只有一种解决方法，没有选择的事情很难做的，你也要给采购权衡处理的空间。你可以把钱要回来，也可以冲抵当年的费用，还可以用其他的资源进行交换，毕竟你需要卖场的资源是多方面的，不是只有拿钱回来这条途径，能曲线救国的事，你和采购都乐意的，总比僵在那里好。
特别要说明的是，先礼后兵，不要轻易得罪人，威胁的行动可以做，威胁的话可不要轻易说，那种嘴巴上叫得凶，狠话一堆，又不出招的干耗子，是最不值得的，人得罪了事还没办。要学会哭穷喊怨装可怜，但也要让对方知道你公司铁了心要处理这个事，你也没有退路，话软着说，行动可以硬一点，让采购在没受到胁迫的情况下了解你的心意。他也是人，也有思想和观点的，重要的是你要比他更有决心去解决这个事。
5.10 确保促销货源的充足
在终端促销过程中，充足的货源是终端促销得以顺利开展的首要前提保证。俗话说“货卖堆山”，这句话用来形容大卖场的货源供应是十分贴切的。各大卖场历来都是将卖场货源的丰富和充足放在头等重要的位置。因为从某种意义上讲，终端货源的充足与否，以及货品的陈列形式会直接影响并刺激消费者的购买欲。因此，除了要在促销活动的形式和内容上做文章外，如何确保促销过程中货源的充足，也是厂家需要考虑的问题。
然而，在对待货源问题上，经常会有一些厂家犯主观意识上的错误，认为货源是卖场方面的事，犯不着自己过于操心，只要与卖场签订了促销协议，卖场方面自然会考虑货源的组织问题。的确，货源历来就是卖场最为关心的问题之一。厂家货架、端头、堆码商品陈列得是否丰满本身就是卖场检核采购工作的一项重要指标。因此，厂家往往认为只要自己与卖场签订了促销协议，卖场自然会帮助自己来组织货源。下多少订单，何时到位，卖场方面都会有严格的时间安排。
其实，卖场对厂家货源的准备，往往都停留在一个较为保守的平均水平上，其往往是根据该产品平均的销售水准来看待货源供应水平。对于促销能够在多大程度上促进销量的增长，心里并没有数。因此，如果片面地依赖和相信大卖场单方面的判断，很可能导致促销期间出现缺货现象。
厂家的误区之一：货源究竟由谁来负责
要想弄清楚这个问题，就得先搞清促销活动的主导方是谁？很显然，厂家是促销活动的组织者。作为促销活动的组织者，厂家自然应对促销活动的全程负责。当然厂家与卖场签订了促销协议，在一些具体事项上自然是有分工的。促销的目的是为了双赢，卖场自然会希望厂家的促销能够出效果，也会在自己力所能及的范围之内来帮助厂家达成销售预期。然而，这其实只是一种理论上的“合作”与“双赢”。在零供双方市场地位极为悬殊的前提下，这种合作和“双赢”常常只是一种形式上的东西，失去了根本意义。而此时厂家与卖场的合作，早已超出双方共担风险的范畴。卖场凭借自身的强势，往往会想方设法将促销的风险全部转嫁给厂方。通俗地说，就是“只愿共富贵，不愿同甘苦”。
例如，卖场方面常常私自抬高促销“门坎儿”（场地和堆码费用），设定所谓的“保底销售额”，其根本目的就是要将促销过程当中的风险全部转嫁到厂家身上。因此，在这样一种不平等的合作关系下，厂家要想实现销售预期，达到自身的促销目的，就得学会承担起本应由卖场方面承担的责任。尤其在货源问题上，不光要考虑到活动档期对货源组织上的要求，还要根据货源组织的流程，将每一个环节的运作周期考虑在内。尽可能做到在促销期间，货源万无一失！
某日化供应商在年初便与一家国际连锁卖场签订了一个大型促销协议。该促销方案是在该卖场的华南总部签署的，在促销协议签订后，厂家便开始按部就班地开展相关组织活动，眼看各环节准备都已充分，按照预期规定，该促销活动即将在下周开展。此时，卖场采购突然通知厂家：由于该促销活动是集团硬性指派的，之前并没有通知门店。因此，门店在这个档期内的备货不足，并很可能造成促销期内出现断货现象，让厂家方面和该卖场的华南总部取得联系，争取能追下一批货源。于是，厂家业务员心急火燎地将这一消息向集团总部汇报，由负责相关谈判的人员与该国际卖场的华南总部进行沟通协调。但由于时间关系，超过了该门店的统一下单时间（该门店的下货系统是自动的，不能单独对某一家厂家单独下货），只能等一周后再下货。就这样，该促销活动在该门店还没销售三天，就出现了断货现象。开展活动的门店对厂家意见很大，认为是厂家方面没有提前做好货源准备；而厂家也是一肚子委屈，而这断货的恶果也只能由自己来独自品尝。
