目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局。因此，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。
首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；最后，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定的目标。
对各级目标的完成情况，管理者要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法可以包括自检、互检和责成相关部门进行检查。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论下一阶段目标，开始制定新的目标。
每个人都应该制定自己的目标
有一个关于三个石匠的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法去得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成大事的是第三个石匠。事实上，态度是极为重要的。
任何一个企业，绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。
在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，并使企业成为各个职能王国中的一个松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的目标所应作出的贡献来规定。高一级的管理层必须保留批准下级制定目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着作为经理人应该参与到他所属的上一级单位目标的制定工作中去。
做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而并不是上司或他本人的想法，所以他必须积极地承担起对企业目标的责任，同时必须知道企业的最终目标。每个经理人还得仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。
只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。
对照目标来衡量自己的成果
一个经理人要想有所成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。同时，他必须能够对照目标来衡量自己的成果。
在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与工作有关，并把人们的注意力和努力指向正确的方向。它们必须是可靠的，至少其误差界限是大家所公认的。
通用电气公司的实践表明，信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。此外，他们的报告还要反馈到这些部门。正是源于将这种信息用于自我控制而不是用于上级对下级控制的做法，才使得通用电气公司的经理人对公司产生了信心和信任。
目录管理迫使经理人对自己提高要求。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人；如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能一开始会遇到一些令他失望的事情，但最后，结果总是证明他们的假设是对的。
目标管理的最大优点在于，它使得每一位经理人都能控制自己的成就，即他们有一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它使得我们能用自我控制的方法来代替由别人控制的管理。
把握目标管理的优势
目标管理在全世界都产生了很大影响，但它在实施中也难免会出现一些问题。因此，在应用前要客观地分析其优劣势，尽量做到扬长避短。一个成功的企业往往会把握目标管理如下几个方面的优势：
——鼓励员工个人制定既具有挑战性又具可行性的目标。管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效，而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满足感。
——目标管理对组织内易于量化和分解的目标可以带来良好的效果。对于那些责、权、利明确，在技术上具有可行性的工作，目标管理常常可以起到明显的效果。
——在目标的指引和限定下，员工能够准确地承担自己的岗位责任，使工作做到有的放矢。它在一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
——作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合公司总的要求和目标的。在整个公司系统内制定目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的实现。
——在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者不了解下属在忙些什么，因而无法对公司的运作进行有效的规划，这在很大程度上影响了公司的经营业绩。
——实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不但知道自己应该做什么，而且也预先知道了下级要做的事情，从而能够正确地制订工作计划，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导。
——有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核下级的绩效，有利于人才的培养和员工工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
充分认识目标管理的缺点
虽然目标管理有着一定的功效，但是它的缺点也是非常明显的。管理层在制定政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识目标管理的缺点，适时采取适当纠正措施，保证目标管理的成效。
——目标难定因为目标是为未来而设，而未来又有不确定性，因此人们往往很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划都应该包括预计达成工作终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初特别困难。人们往往易于设定过高的目标或长远的目标，但在制定短期工作目标时却很难。
——目标设定可能增加管理成本目标设定需要上下沟通、统一思想，这都是很费时间的。在实现目标的过程中，每个单位、每个人都关注自身目标的完成，而忽略了相互协作和组织目标的实现，从而滋长本位主义、临时观点，产生急功近利的倾向。因此在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
——目标不容易量化使目标具有可考核性的最佳方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明其特征和完成日期的方法来提高其考核的程度。
——奖惩未必都能与目标成果相一致，所以很难保证这种奖惩的公正性这在某种程度上削弱了目标管理的效果。
——环境的变化，公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素目标管理是一个需要细化的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中往往容易陷入误区。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动较大的环境将使目标管理过程中所付出的种种努力付诸东流。
例如，一些行业上演的所谓价格同盟和价格大战，使得公司生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断调整。然而，如何进行调整，以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。
——过分强调短期目标几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标，并制定总目标的指导方针。
——缺乏灵活性目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性。如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的，这样的目标没有意义。
但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得企业必须根据已经变化了的环境对目标进行修改。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理。
掌握目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是相当重要的。目标管理在一些国家的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。
尽管如此，目标管理仍然是一种行之有效的管理方法。如果我们根据公司的具体情况，依据科学管理和权变管理等理论方法，在制定目标管理的框架和标准时做到实事求是，并设定纠正偏差的方法，目标管理也不失为一种有效的管理方法，它能极大地促进公司经营绩效的改善。
所以，在企业中实施目标管理时，除了要掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，着重从其本身的分解和量化出发，提高员工分析和解决问题的能力，并培养员工职业道德水平和团队合作精神，即要坚持逐步推行、长期坚持、不断完善的原则，从而使目标管理在企业中发挥其应有的重要作用。
