在新的经济条件下，企业要想持续发展，必须增强企业的整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠个别领导者运筹帷幄、指挥全局。出色的企业将设法使各阶层的人员全身心投入，并使其成为具有不断学习能力的组织——学习型组织。
——彼得·圣吉（美国麻省理工学院教授）
学习型组织的提出
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济的进一步发展，企业面临的竞争环境发生了急剧的变化，传统的组织模式和管理理念已经越来越不合时宜，其突出的表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司相继退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强企业自身的竞争能力，延长企业寿命等成为世界企业界和理论界关注的焦点。
以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了新型的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济条件下，企业要想持续发展，必须增强企业的整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠个别领导者运筹帷幄、指挥全局。出色的企业将设法使各阶层的人员全身心投入，并使其成为具有不断学习能力的组织——学习型组织。
同时，该理论认为，学习型组织是一个具有不断开发与适应变革能力的组织，能充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛，并且凭借学习，个体价值得到充分体现，组织绩效得以大幅度提高。
圣吉说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和技能，并通过建立愿景来发现、尝试和改进组织的思维模式，以此来改变成员的行为，这才是最成功的学习型组织。”
彼得·圣吉还提出了建立学习型组织所需要的“五项修炼”模型，它们分别是：
——自我超越；
——改善心智模式；
——建立共同愿景；
——团队学习；
——系统思考。
自我超越
个体的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了宝贵的人力资源。
工业时代的许多组织之所以不能称为学习型组织，是因为它们存在两种分离：从组织角度看，是工作与学习的分离，从而导致组织绩效中没有因学习带来的相应改善；从个人角度看，是工作与知识的分离，也因此妨碍了个人成长。
在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。个人理想只有通过组织才能实现，但组织的发展必须以个人发展为基础。
在成熟的学习型组织中，学习、工作与知识是融合在一起的。要使员工成为学习型组织的一员，管理者就要想方设法提高组织的学习能力。这要求管理者必须做好以下两方面工作：一方面要培养高素质、自我超越的员工；另一方面要提高管理者自身的认识。
组织中的个体在自我超越时，首先要树立个人愿景；其次要保持创造力；再次要认清结构性冲突——愿景和现实的差距能带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力。
所以，要求员工诚实地面对事实，并认真清除认识真实状况的障碍，充分运用潜意识使内心关注的目标清晰地浮现在脑海里。这样他们就可以被视为自我超越的个体，同时意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，即员工并不是单纯的个体，而是共同事业的创造者。
在学习型组织中，个人的自我超越是组织发展的必备条件，也只有在学习型组织中，个人才有自我超越的环境。
通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极的、从事创造性活动的知识工作者。这样，他们不仅被赋予权力，而且直接获得了工作的内在热情。
改善心智模式
心智模式专指那些深植于人们心中的、影响人们认识周围世界的一些假设和印象。它会影响人们看待问题及采取相应行动的方式。
在组织中，心智模式体现在不同的方面。组织行为理论认为，组织中同样存在拟人化的集体思维或组织心智模式。
组织心智模式之所以不同于个人心智模式，主要是因为这种模式存在于整个群体之中，并影响着群体成员。同时，这种心智模式也有新旧之分，它们的主要区别体现在以下几个方面：
——时间方面旧：单历程的，即一时一事；新：多历程的，即一时多事。
——理解方式旧：部分的理解；新：整体的理解。
——信息方面旧：最终可知的；新：不确定的、未知的。
——增长方面旧：线性的、有序的；新：有机的、无序的。
——对于管理旧：主要是控制、计划、预测；新：意味着洞察和参与。
——对于工人旧：实行分类、专业化；新：多面手、不断学习。
——对于动机来源旧：主要受外部作用和影响；新：主要靠内部创新。
——对于知识旧：相互独立的；新：相互协作的。
——对于组织旧：人为设计的；新：逐渐演变的。
——对于激励旧：主要依靠竞争；新：依靠相互协作。
——对于变化旧：回避的、担忧的态度；新：认为是正常的、应该有的。
实践证明，新的心智模式会对组织的发展产生强大的推动力。因此，在新的机遇与挑战面前，不论是出色的管理家还是平凡的职员，都应该重新审视自己的心智模式。
建立新型的组织心智模式固然重要，同时，把隐藏在企业背后的有关重要问题的假设找出来，即检视组织的心智模式，是完善组织心智模式的重要基础。但是，检视又具有相当的难度，因为这种假设植根于组织的背后，并在工作中给组织的成员造成压力。
检视心智模式的工作，主要由内部的董事会，即2～3名资深经理组成，它也可以在各个组织层次产生。
相当数量的一些大公司常常会滋生一种特有的思维模式——3C模式，即自满、保守、自大。
由于3C模式的存在，很大程度上强化了企业的心智模式，因而心智模式得以改善的途径被切断，企业的发展也开始遇到种种困难。所以，从心智模式的角度分析大公司的病因，就成为企业界一个全新的思维模式。
检视心智模式对于大企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到一个更高的层次来加以认识。从某种意义上说，知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
建立共同愿景
共同愿景，即我们想要创造什么。正如个人心中特有的意愿，共同愿景是组织中人们共同持有的一种理想，它使组织中各种不同的活动融为一体。在学习型组织的开始阶段，组织中只有个别人持有相同的愿望，只有所有人都持有相同的愿望，才能称为组织的共同愿景，这需要一个培养的过程。共同愿景也就是根据奋斗目标来描述的愿望，可以是定量的，也可以是定性的。这主要看是依据“共同敌人”、“角色榜样”，还是内部转型的构想来描述愿景的。建立共同愿景是学习型组织的一项重要修炼，如果没有共同愿景，就没有学习型组织。无论是转型企业还是维持现状企业，共同愿景都起着重要的作用，尤其对转型企业而言，共同愿景更有着重要的现实意义，其集中表现在如下几方面：
——识别并讨论危机和机遇；
——建立强有力的领导联盟；
——设计实现愿景的战略；
——沟通愿景规划；
——授权他人实施愿景规划；
——计划并实现短期目标；
——巩固已取得的成果，深化企业改革；
——让新的工作制度化。斯坦福大学的教授们通过观察许多企业的成长过程后认为，当前核心价值和长远愿景规划的统一即是维持现状企业的愿望核心，它能进一步激发企业的活力，使企业在信念与理想方面先胜一筹，促进其健康、稳定、快速发展。
共同愿景是由许多个人愿望会聚而成的，也就是说共同愿景的能量是通过会聚个人愿望而获得的。因此，要不断地鼓励成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员集合起来，这往往会产生良好的效果。
聪明的领导者善于改进高层传统做法——开始重新思考告知、推销、测试、协商和共同创造这五个阶段，以此来推动组织共同愿景的建立，并极力使这种过程具有互动性。
员工之间缺乏协调的能力，组织中创造性的张力消失，管理者或员工对企业专注的时间不够，内部人员对新的愿景产生分歧等，这些情况会导致一些企业不能真正建立起自己的共同愿景，或这种愿景在组织中根本行不通。因此要把握企业的共同愿景，必须首先回答好企业的三个基本理念问题，即追寻什么、为何追寻，以及如何追寻。
团队学习
强调“团体学习”也就是不但要重视个人学习和个人智力的开发，更要注重组织成员的合作学习和群体智力的开发。
团队是由工作群体发展而来的，团队学习在学习型组织中的作用主要体现在：是学习型组织的基本构建单位，也是学习型组织的基本学习方式，更是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织也是对团队思想的一种引申，或者说它是团队运行的基石。
团队学习主要有以下几种方式：
——信息交换会议，它是团队经常采用的学习方式；——特别会议制度，它是对信息交换会议的有效改造；——深度会谈和讨论，它们是团队学习的两项基本要求。由此可以看出，团队学习是一种组织内部的学习，同时又是团队的活动内容，以及检视心智模式、建立共同愿景的载体和重要手段。团体学习与群体技术相比，具有很大的进步性，主要表现在：团体学习可以培养出高于个人的团体智力，促使组织发挥创造性，同时又能协调员工之间不一致的行动。这种学习成果会随着成员的流动而扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
系统思考
系统思考是创建学习型组织的核心工作。系统，本质上是处于一定环境中的、相互发生关系的各组成部分的总体。系统思考的管理观念是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，从而取得较好的管理效果。
系统动力学是学习型组织系统思考的基础。系统动力学强调的是相互作用，作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身是千变万化的，其构成要素包括生产力、人力、物力、财力、技术等方面，都体现了系统动力学相互作用的本质。
