就国内店铺的现状来说，很难有一个店铺独占或垄断某一市场，因此店铺的目标就是追求市场份额最大化。店铺必须结合自身情况认真分析每个市场，从而选准一个市场，并得出店铺为之服务的目标市场，确立自己在市场竞争中的位置。店铺可根据自身条件，选择一个或两个细分市场进入，提供有特色的服务。根据消费者对店铺服务的反应即通过了解消费者对店铺服务中不同要素的看法及反应来细分市场，往往更有助于店铺进行服务定位。研究结果显示，消费者和店铺之间对某种服务要素重要性的感知是不同的。所以，店铺应通过市场调查测定消费者对不同服务要素的看法，能更好地选定细分市场，从而满足消费者的需求。
2.服务内容的选择
市场定位为服务差异化提供了机会，事实上，任何一家店铺提供的服务都会给消费者留下一定印象从而左右着消费者的购买决策。店铺只有通过精心策划定位才能提供差异化的服务，使之在竞争中优于同业者。
那么如何提供这种有区别的或优异的差别服务呢？美国着名经济学家迈克尔·波特认为：服务企业价值链上的活动可划分为两个方面，其一是基本活动，例如，进出货物资金管理、营销及后勤活动；其二是支持性活动，如企业的硬件设施、人力资源管理、技术开发等。显然，商店的支持性活动只有融于基本活动之中才能使商店产生好的服务效果。对内来说，商店可通过有效的营销定位活动，使商店获得低成本的优势，对外来说，通过这一活动也可以在公众心目中建立起明显的服务差异化优势。
服务内容不是任何情况下都整齐划一的，服务不存在一个标准的模式。不同的顾客、不同的消费目的、不同的消费时间与不同的消费地点，顾客对服务的要求是不同的。例如，同一个游泳池就分早、中、晚三批不同的服务对象，同样是游泳，晨练的人目的在于锻炼身体，中午训练的运动员、体校队员的目的在于提高成绩，傍晚嬉水的人们的目的在于娱乐休闲。所以，早晨游泳池的服务主要是提供运动水面、自来水设施，只要这两点满足了，晨练的人就能基本满意。参加训练的运动员则希望在这两点基础上，水面牵起索道，更加符合比赛要求。傍晚休闲的人则更注重存衣、救生、更衣服务。所以，服务应区分对象而有不同的层次。不同的店铺经营方式对所提供的服务内容也不相同，这些服务有主次之分。有些服务必不可少，为主要服务，目的在于满足顾客的基本期望；有些服务根据需要灵活设置，为辅助服务，目的在于形成特色。快餐店的服务人员就没有必要替客人端茶倒水、上餐前小点。对消费者而言，大型百货商店提供的导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务是期望之中的，对于超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利与价格合算。在零售业中，由于企业提供的服务内容不一样，于是便诞生了百货商店、超级市场、专卖店、购物中心、货仓式商店、24小时便利店等多种零售形式，它们以各自的服务特色满足着不同消费者的不同期望。任何店铺都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势了。
郑州亚细亚在广州开设的分店--广州仟村百货商场，在经营一年多的时间就被迫关门停业，这里，服务内容的设计不当也是促成其早夭的一个主要原因。
仟村在服务方面可以说是绞尽脑汁、下了一番工夫的，且看他们的设计：
仟村将一楼大厅一半的空间开辟为托儿所，专为逛商场的父母免费照看小孩。里面设置的波波池、电子琴、电视、滑梯、少儿图书等，足以让孩子们尽情玩耍，流连忘返，让家长们免去后顾之忧，从容选购。
仟村开设的男士休息厅颇得丈夫们的欢心。当太太去“疯狂”购物时，他们可以悠闲地坐在这里享受免费供应的茶水、书报、皮鞋刷、纸巾及健康咨询。为此，仟村每天要送出近4000杯茶水。
仟村的售后服务也别出心裁，顾客在购买大件商品时，可以先使用一个月感觉满意后再付款；对广州顾客提供的售后服务，若24小时内不到位，商场则赔给顾客300元。
此外，还有店内外服务队，服务项目包括搀扶顾客上步梯、帮顾客拎重物、打伞、截出租车、免费修单车、擦洗汽车等。顾客光临或离开商场，有若干线路的大巴免费接送。
仟村的服务在羊城确实曾引来四方赞誉，但是，何以如此体贴入微的服务却没有抓住顾客呢？其实，服务竞争是一个万花筒，没有统一的模式，每个商家都可以选择自己独特的服务方式。然而，不管商家选择何种服务模式，都必须围绕着购物这一环节来进行，其首要一点就是为顾客提供满意的商品。因为商场的基本功能是购物场所，无论装修得再豪华，营业态度再热情，离开购物这一环节，服务便成了无源之水。而仟村恰恰在组织物美价廉、适销对路的货源上做得很不够，甚至到后来出现货架空置、商品摆放不足，这又如何吸引到顾客呢？正所谓皮之不存，毛将焉附，空有特色服务也是枉然。
另外，服务项目的增加往往与经营费用的提高成正比。一个商场可以拥有较周全的服务，但需以较高的费用为代价；一个商场也可以拥有较少的服务项目，追求较低的费用价格。仟村的服务项目过多过细，而价格与其他商场相差无几，若本身实力雄厚，资金充裕，这无疑是吸引顾客的一大优势。
然而，由于亚细亚集团的盲目扩张，致使仟村资金极度紧张，这些服务反而成了商场一个沉重的负担。到了后期，大部分服务项目都被取消了。一种服务一旦超越了商场的经济承受能力，它本身都难以长久，还怎么救得了商场。
所以，任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。
制定规范的服务标准
由于顾客服务是一种无形的软性的工作，因人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。因此，有些人认为，服务无法有一个统一的标准来测量，或认为标准化的服务是缺乏人情味的，不能适应顾客的需要。这种观点是错误的。事实上，许多服务工作是常规性的工作，管理人员是很容易确定这类服务的具体质量标准和行为准则，而消除服务水平差异的方法也只有通过建立规范化的服务标准。
要求“旅馆电话总机话务员必须在15秒钟之内接听电话”，这就是一个具体明确的质量标准，这一标准比要求“话务员必须尽快接听电话”更加具有可操作性和可考核性。类似这种服务标准的设计可以体现在很多方面，如一定要在多长时间之内答复顾客的询问；如果产品破损，应如何回复顾客；汉堡包出炉后多长时间没有售出必须扔掉等。
好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。企业组织规模越大，服务标准就应越简单。
美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三公尺以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”我国许多大商场也对顾客从一进门开始，建立了一套怎样接近、怎样打招呼的消费者满意的服务行为规范。一些商场除了对顾客许诺大件电器商品“送货上门，安装到位”外，还要求操作人员进顾客家门必须戴手套、脚套、抹布，保证顾客的家庭卫生。
需要注意的是，企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能够提供的服务水准，这样企业的服务能力就能稍微超过顾客的期望，从而让顾客产生优质服务的满意感。如果你的公司可能在接到电话通知之后18小时内提供服务，则只保证在24小时之内；如果维修人员能在接到电话后2小时之内赶到，则只承诺3小时之内。
提高整体服务水平
要提供优质服务，必须使“顾客满意”的理念扎根于基层员工的价值观中，使“顾客满意”成为全体员工的责任。世界上许多成功的企业，都是依靠以顾客为导向的企业文化在推动服务水准不断提高，诺顿公司就是这样一个代表，其所建立的全公司的服务文化使其享有极大的竞争优势。
然而，在许多企业中，顾客服务往往变成仅仅是销售部门、市场部门和客户服务部门员工的工作，因为他们与顾客直接接触且处在对顾客具有非凡影响力的位置上，也称之为“关键部门”，其他部门员工则认为自己只与同事、管理人员及部门领导打交道，不会触及到顾客，因而不会影响顾客服务质量，而许多企业领导者也只将注意力放在这些关键部门上。
很多人一定经历过这种场面：等着付账的顾客大排长龙，而收银员却摆不平面前那架复杂的收银机。你不要责怪那位收银员，他显然没有经过适当的训练；你也不能责怪商店服务员的恶劣态度，因为营业额是多是少与他毫无相干；你也不能责怪接线生在你的电话响了十声之后才拿起，因为他一个人还要兼顾其他的事物，这些问题全出在管理上。其实，企业的领导人应该明白：要想让你的一线员工为顾客提供优质的服务，首先企业内部各级领导及相关部门对自己的一线员工，要像对待顾客一样提供优质服务。顾客服务是全员性工作，只有上下同心，相互配合，才能达到完美的效果。
提高服务质量应从服务交易各环节上进行检查和控制。一般有两种提高服务质量的方法：
1.标准跟近法
（1）在策略上，把自身的营销策略与成功企业相比较，总结经验，制定新的、符合自身条件和市场需要的策略；（2）在具体竞争中，要集中了解竞争对手是如何降低竞争成本而又提高了竞争差异的；（3）在职能管理上，根据竞争者的做法，重新评价有关职能部门在整个企业中的作用。
2.蓝图技巧法
（1）描绘服务的所有成分，使得服务过程能够清楚客观地展现出来；
（2）找出在服务过程中容易出现的失败点；（3）制定执行标准和规则，以充分体现服务的质量标准；（4）提供顾客看得见的服务展示，把每个展示看成企业与消费者的接触点。
已有一百多年历史的英国伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到各种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦、法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。”
美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店内多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”美国沃尔玛公司，以货仓式经营崛起于零售业，尽管其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语：①顾客永远是对的；②顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔顿经常对员工说：“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”
