这个人就说：“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？”
老头说：“那也不行。”
这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”
老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王……”
最后老头同意了。
过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，对洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象？”
洛克菲勒说：“免谈吧！我还用你给我女儿介绍对象吗？”
这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”
洛克菲勒笑了笑，点头同意了。
又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”
总裁先生说：“不可能。我这么多的副总裁，为什么要听你的再任命一位呢？而且还要马上？”
这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。
这就是一个资源整合的故事，故事虽然说的离奇，但是对于资源整合的过程和结果来说，却是表达得一针见血。这个成功的资源整合故事，就是如何把一个农民的儿子既要变成洛克菲勒的女婿，又要变成世界银行的副总裁，而自己手中仅有的只是占有这些资源的信息，或者是部分资源。
现实中的例子以蒙牛发家最为典型。当年蒙牛起家时，面临着内无无工厂、外无市场的问题，蒙牛总裁牛根生便借用资源整合的原理，四处寻找适合的时机。他了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，他就带手下的精兵强将去把这个企业托管了，解决了无工厂的难题。
蒙牛第一年的2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，而且他跟手下的8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运作成功了，在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
牛根生说，他遵循2：8法则，他自己提供20%的品牌资源，其余的80%整合社会资源。曾经参与蒙牛公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同，人称蒙牛的“奶的士”一蒙牛运奶出租车。
蒙牛能够在短期内取得如此辉煌的发展，光靠一己之力肯定是无法办到的。其中的关键就是整合和利用。通过整合利用彼此的资源，共创更大的利益。
史玉柱在最初创业时也成功地运用了资源整合这一手段史玉柱选择做“汉卡”，除了深圳当时的外向型经济环境和氛围外，整个“汉卡”市场凸现出来的巨大需求也是他的最大驱动力。
在上个世纪80年代末，随着电子产品逐步在中国的普及以及汉卡的价格与成本之间巨大的利润，中国市场上至少有30家以上的公司在做“汉卡”，其中尤以联想的起家产品“联想汉卡”最为知名，毫不夸张地说，如今许多成功的老牌IT公司都有卖过汉卡的经历。
在史玉柱整个研究生学习期间，恰逢“汉卡”市场慢慢进入了成熟期，做汉卡的高科技公司大都赚了钱，当时像联想这样的大户每年都能卖出十几万套“汉卡”。
同时，伴随印刷业的发展，特别是中小型印刷厂大量出现，自然带动了对印刷排版系统的需求。而史玉柱完全针对市场需求开发的M—6401桌面排版印刷系统具有很多当时的高科技公司开发的产品所不具有的市场优势。
史玉柱找到了原来在深圳大学的一个老师，这个老师同时也在天津大学深圳科贸发展公司挂职。史玉柱就把自己的产品向科贸公司的人介绍了一下，人家很感兴趣。“因为我没有营业执照，就专门给我成立一个电脑部，等于我来承包这个电脑部，赚了钱都是我的，但是我每个月要上缴固定的管理费，当时也不多，大概一个月交一两千块钱，就这样开始有这么一个摊位卖软件。”
但是卖软件得有电脑来演示。史玉柱在报纸上找到有一家专门卖计算机的，就上门去找到他们谈，当时那个经理也懂计算机，史玉柱就把自己的软件演示给他，说“我就卖这个产品，但我现在没钱，你让我先把电脑拿回去，我估计半个月内会有钱，等我软件卖了钱，给你多加1000元。”当时那台电脑售价是8500元，史玉柱是想用延期付款的方法，支付9500元来买这台电脑。
没想到，卖电脑的老板居然同意了，而且派他的副经理将电脑抱给史玉柱。这名副经理后来加入了史玉柱的公司，现在是征途公司副董事长。
就这样，史玉柱有了自己的公司，自己的电脑，自己的产品，尽管除了软件是自己的之外，其他的都是赊欠的，但是，史玉柱就是靠着整合了基本的资源，开始了自己软件的销售。
7.第一次广告的效应
第一步史玉柱成功了，接下来他又大胆地实施第二项决策，继续他的“空手套白狼”一一在报纸上做广告。没有宣传，再好的产品也没有市场。
广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务以达到增加了解和信任以至扩大销售目的的一种促销形式。当今世界，商业广告已十分发达，很多企业、公司、商业部门都乐于使用大量资金做广告。欧美与日本的广告费支出已占国民生产总值的2%—2.5%，有的大型企业的广告费已达销售额的5%~10%。
人们把广告比作信息传播的使者、促销的催化剂、企业的“介绍信”、产品的“敲门砖”，甚至有人认为在今后的社会里，没有广告就没有产品，没有广告就没有效益，没有广告的企业将寸步难行。这就是说，广告是企业促销必不可少的手段。能否有效地使用广告将直接关系到企业的成败。
俗话说，货好还得宣传巧。但在现实生活中，还有一些企业对广告的作用不十分明了，认为做广告花费大，得不偿失。因此，他们宁可天南海北、火车轮船、辛辛苦苦到处推销，也不愿做广告。实践证明，广告在传递经济信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。
大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。当一种新商品上市后，如果消费者不了解它的名称、用途、购买地点、购买方法，就很难打开销路，特别是在市场竞争激烈，产品更新换代大大加快的情况下，企业通过大规模的广告宣传，能使消费者对本企业的产品产生吸引力，这对于企业开拓市场是十分有利的。提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的“名声”，从而抬高“身价”，推动竞争，开拓市场。
为了将产品传播出去，当年的蒙牛可是没少下功夫。创业之初的蒙牛毅然决定用300万启动资金策划广告，而当时蒙牛的总资产也不过只有1000多万。他们选择呼和浩特市做为突破点，进行铺天盖地的广告宣传。
在传播渠道的选择上，蒙牛颇费苦心。当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子，没人认识到这是一块待开发的金矿。蒙牛用“马太效应”策动益维负责人：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛用成本价购得了300多块路牌广告3个月的发布权。
为了给市民眼球最强烈的刺激，广告采用最惹眼的红色作为标准色。为了达到奇兵式的效果，蒙牛提前把广告牌全部做好，并且雇用了大批人马，晚上10点以后开始动工，一夜之间完成。由于视线是平视的，这种安装在机动车道和自行车道中间绿化带的路牌广告毫不客气地占据了人们的眼球，给市民留下了深刻的印象。
蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功，初战告捷。这一年，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元，蒙牛初步站稳脚跟。
那么对于刚刚起步的史玉柱来说，利用广告的效应壮大自己，当然也是首选途径了。可是史玉柱当时还没有后来的蒙牛那么大手笔，他根本就没钱。没办法，史玉柱又采取了与自己建厂的同一方式一一延期付款，先打广告后交钱。他一气跑到北京，闯进如日中天的《计算机世界》报社广告部，把软件演示给当时的广告主任贺静华看，以征得他们同意自己的要求，贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告。
《计算机世界》报社创建于1980年9月，是信息产业部电子科学技术情报研究所与美国国际数据集团（IDG）共同投资创办的中国第一家中外合资新闻媒体企业，在中国IT媒体和信息服务领域一路领先。
《计算机世界》传媒集团总裁刘九如说：“《计算机世界》报的定位就是促进中国IT产业成长，具体体现在帮助众多类似的巨人公司创业，帮助众多类似的联想公司做大，帮助众多类似的方正公司找到用户，帮助：IBM、HP、Dell、Intel这样的国际公司更好地本地化……”
1989年8月2日，《计算机世界》第一次刊出了史玉柱写的M—6401中文软件广告，广州一家政府机关打电话过来说要买，史玉柱跳上中巴赶到广州去，留了三套软件给他们。回来后，史玉柱立刻接到了宁波的要货电话。
8月16日，史玉柱收到3张银行汇款，一共1.5万元。一张8820元，是广州批发的3套；另外两张是零售汇款，每张3500元。
8月收入达到4万多元，9月份16万，10月份超过100万。M—6401开始是软加密，很快被破解，史玉柱立即开始使用加密卡。
10月，史玉柱将100万元广告砸向《计算机世界》，M—6401月销售额乘势攀升到了500万元。1990年前3个月，史玉柱已经挣到了3000万元。
诺贝尔经济学奖获得者赫特说过：“随着信息时代的发展，有价值的不是信息而是你的注意力。”通过广告，企业或公司能把产品与劳务的特性、功能、用途及供应厂家等信息传递给消费者，沟通产需双方的联系，引起消费者的注意与兴趣，激发和诱导消费，促进购买。
信息时代，各种广告铺天盖地，作为一种促销手段，没有人会否认广告存在的合理性和有效性。一则好的广告对于提升企业知名度，树立企业品牌形象，打造主流产品，增进消费力等都有着特别重要的作用。广告效益正越来越受到企业的推崇。
8.新品种的研发
企业之间的竞争，往往最终表现为产品和市场的竞争，选对最新产品或冷门产品，针对市场加以开发，以市场上前所未有的产品或行业，抢先行销，占领市场的“制高点”，掌握经营主动权，使自身处于无竞争对手之地，是一进攻型战略之计。
增加产品的竞争力不仅要增大企业的投入，而且要提高研究开发费用的收益率。尽管开发新产品是必要的，但从产品差别性原理出发，研究开发还应延伸到产品升级的过程设计中。产品的不断升级，根据消费者需求不断推出的新款式、新设计，以及不断开发产品的新功能，改进其性能，以赢得市场，这是保持竞争能力，创造名牌的重点之一。否则品牌昙花一现，就很难培养消费者对品牌的忠诚。
世界日化巨头一宝洁，这些年来之所以能在中国市场纵横捭阖、所向披靡，就是因为其不断推陈出新，满足不同层次、不同需求的消费者的原因。为了保持在竞争中的优势，宝洁不但推出可以满足不同核心消费需求的不同新品牌，而且在单一品牌上也不断更新，推出一系列的不同产品。就拿飘柔来说，飘柔这个品牌是宝洁在中国推出的第一个产品，按国内市场的一般规律来说，这一产品进入市场这么多年，早应该被淘汰掉了。但为什么飘柔今天仍然有这么好的销量呢？究其原因，就是因为宝洁不断顺应市场的潮流，接二连三的推出了一系列以飘逸、柔顺为主诉求，而同时又兼有其他辅助功能的新飘柔的缘故。通过这一推陈出新的举措，不但满足了老顾客的新需求，而且也同时满足了新顾客“求新”的心理，这样一来，让消费者感觉飘柔这个品牌永远都不是一个过时的品牌，而是一个年轻的品牌。
汉卡时代的商业逻辑印刷业的发展，特别是中小型印刷厂大量出现，自然带动了对印刷排版系统的需求。这个时候，史玉柱产品的价格优势就显现出来了。
在史玉柱之前，国内出现的科技型企业大多是依托高校和科研院所的力量建立的，比如联想和方正。从一个普通人的角度来看，高校和科研院所理所当然拥有强大的研发力量，他们开发出高科技产品，丝毫不足为奇。
但史玉柱不同，他只是一个普通人，通过接受教育和对技术的热爱而开发出一种新产品，并因此获得成功，创办了自己的集团公司，这简直就是一个“知识改变命运”的标准样板。正是由于这个原因，人们会认同媒体给史玉柱加封的“中国的比尔·盖茨”头衔，而他的创业史，也在一遍一遍的传播之中，被塑造成了一个“创业神话”。
1990年1月，此时，求伯君的WPS借助方正的品牌和渠道横空出世，史玉柱一看不妙，便用了5个月时间开发出功能更强的M—6042汉卡。
等到M—6402投入市场的时候，WPS已经超越了M—6401，还好M—6402缩短了和WPS的差距，但还是无法超过WPS。
1991年4月，史玉柱家庭内部出现变故，妻子与他离婚了，面对事业的困难重重，外加家庭的不幸，没有人知道这件事情对史玉柱有什么样的影响，但是很快，史玉柱就注册了一家自己的公司，名字叫做“巨人”。
M—6402产品受到冲击，需要继续升级。史玉柱决定投资80万元开发M—6403，对于一个注册资本仅200万元的小公司来说，80万元算是一笔巨资了。
1991年8月，M—6403桌面排版印刷系统面世，这套软件在造字功能、自定词组、联想功能、编辑排版系统等方面有独到之处，是对6401和6402的深化。
