划分战略联盟类型的方法多种多样。一种方法是从母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分。不管战略联盟的基本动机是什么，参加战略联盟的公司最关心的问题是对联盟投入多少资源和从中得到多少回报。从投入方面看，如果公司认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，联盟的基本战略能在没有任何意外事件影响的情况下实施，那么，公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，公司不会有股权参与。在另一方面，如果公司要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，公司可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往有股权参与。这同只有少量资源投入的情形形成鲜明的对照。
由于联盟具有价值创造的作用，在考察联盟的回报时，可以在持续的基础上考虑两个极端。在一个极端，母公司可以收回战略联盟创造的所有资源，比如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权。而在另一个极端，母公司可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意味着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
（1）非股权项目合作类型
如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
（2）战略伙伴关系型联盟
在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与。联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成的联盟。
（3）股权项目战略联盟类型
在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果(红利、专利费)等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
（4）全面合资企业类型
在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中(红利、专利费除外)，双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立性，有自己的战略生命。
（二）战略联盟的基本目标
企业为什么要进入战略联盟?一般说来，企业在考虑是否要进入某个联盟时，首先考虑的是联盟对战略可能作出的贡献。它要考虑合作企业的业务对它的战略如何重要?参与联盟有什么机会成本?机会成本包括其战略灵活性可能受到的限制，其管理能力不能再用在其他地方等等。
从广义上说，合资企业、许可证转让以及其他种类的合作安排可以使企业达到七个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济和生产合理化、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识，以及增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
（1）减少风险
合作企业可以通过下列方法减少一方或双方的风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场的获取收益、减少投资成本等。比如在医药行业，公司为了让产品更快进入一个市场和得到目标国的认可，往往采取向其他公司转让技术许可证的方式。一般说来，一个公司的新药要得到外国政府的许可往往要拖很长时间，这使专利的垄断优势受到影响，公司可能没有时间收回研究开发成本。如果让目标国的公司购买许可证进行临床试验则常常能加快批准过程。联盟的风险分担功能对研究密集的高科技行业特别重要。在这些行业里，开发新一代技术的成本越来越大，而产品的周期却越来越短，分摊成本的时间越来越少。
通过与当地公司合作还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
（2）规模经济和生产合理化
如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地方进行，就可以降低成本，使该地获得更大的生产规模，从而进一步降低单位成本。生产布局合理化的例子，如通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴。福特公司在巴西生产其在欧洲和美国的组装汽车所需的小型发动机。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在更成熟的产业里，这时公司需要产业重组，而合资企业的方法是比较可行的重组手段。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，从而避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
（3）交换互补性技术和专利
合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。一般说来，在高技术产业的公司，如果要将不同的互补性技术和人才集中在一起，联盟是很重要的一种方法。此外，如果一方把部分完成的技术交给另一家公司，让该公司进一步开发，其开发的成果在合资企业中共享，往往可以加快产品上市的时间，克服技术和资金不足。这是大公司和小公司合作的典型模式。在这方面需要记住的是，专利不仅仅是有关一项工艺或设计的权利，也可以是对一个地区的市场的权利。营销的权利或对一个地区的市场的权利是一个很重要的战略问题，通过共享专利，公司也共享或交换了市场。
一个密切相关的问题是，企业为了获得技术突破做了大量的投资，但它自己可能没有足够的生产资源或全球推销网络来确保新技术在全球迅速扩散，这可能使它得不到可接受的回报。合资企业的方法可实现上述目的。对于那些缺乏奖金和管理能力又想迅速扩张的中小公司来说，联盟显得特别重要。然而，即使大公司，如果它要实行多元化战略，从事不同领域的活动，它同样会在很多时候感到缺乏资源和能力。以通用电气公司为例，它在全世界有几十家海外子公司，产品几百种，将不同国家、不同产品生产组合，产品可达上万种。即使像通用电气这样的大公司也不可能对所有的组合投资。因此通用电气公司也同几百家公司组成战略联盟，包括许可证转让和生产合同，还有少数股权资企业。
（4）减少或阻止竞争
通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少。这种联盟大多具有防御性战略动机。
（5）克服政府对投资或贸易的限制
这是最早的合资企业的动因，但现在仍然很普遍。在很多情况下，由于政府政策的限制，合资企业仍然是进入一个市场最方便的手段之一。在发展中国家有大量这类实例。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。通过汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。该合资企业生产用于通用在西德的汽车装配线的铸件，作为交换，通用汽车公司可以通过补偿贸易在南斯拉夫销售更多的汽车。这种带有保持主义色彩的政策不仅仅限于发展中国家，发达国家同样有这样的政策。比如，NATO购买武器系统时就倾向于购买多国集团公司生产的，因为武器系统购买国可以通过合作网络参与零部件生产。
（6）初始国际发展的需要
缺乏国际经验的中小公司最初的海外扩张常常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的公司。产生跨国公司的国家的人均GDP越低，公司最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是公司有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。一般说来，要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。即使一家企业可以独立地建设市场地位，如果花的时间太长也不合算。尽管也可以通过海外收购的方式进入国际市场，但要以合理的价格找到合适的收购对象并不容易，因此，合资企业不失为一种好的选择。
（7）半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟。这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型合资企业的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，或利用对方的著名品牌等等。
（三）战略联盟的风险和成本
尽管各种企业战略联盟理论，强调了联盟所能获得的各种好处，但是“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，主要表现在以下五个方面：
（1）合作者的选择问题
