研究者和实践者（下面我们把这二者统称为观察者）在商业模式问题上为什么会有距离差异呢？这主要是由于观察者的身份、担负的职责、科学研究背景、研究指向等各有不同造成的。上述方面的差异决定了他们往往会不由自主地选择了某一距离来观察自己感兴趣的对象。例如，政府官员可能更关心某一高新技术领域中商业模式创新的基本途径问题，这将使他们可以制定一些有针对性的产业政策等；但对于投资者如风险投资者而言，他们更关心具体业务例如智慧电网中信息采集业务的商业模式创新问题。距离不同很可能导致他们心目中对商业模式的理解存在不一致的地方。
观察距离的差异不仅导致不同观察者的观察结果——商业模式的内涵、结构组成等出现差异，同时还意味着这些观察者对商业模式问题研究、实践的落脚点也存在不同——有的关注政策层面，有的侧重在战略层面，还有的则盯住技术操作层面。例如VC投资机构关心如何调整他们的尽职调查报告指南，以便更加科学系统地判断投资对象的商业模式。
即使是在同一距离下，商业模式问题也会由于其生命周期也就是“年龄”的不同，而导致观察者对商业模式内涵认识与概念定义上存在差异。从目前可以归纳的情况看，商业模式问题之所以引起高度关注，主要是因为以下几点。第一，高新技术的发展，特别是数字网络技术的发展，导致新经济体的不断涌现。第二，席卷全球的创业浪潮导致人们对事先判断、优化创业前景、创业轨迹的需求大幅增加。第三，存量经济体系中成熟企业的衰退，导致人们渴望了解老企业摆脱困境的途径与办法。
从这些关注动因中，我们不难发现，不同的关注者与他们所关注的商业模式问题的时间关系是不同的：有的人向前观望尚未出现的商业模式，有的人同步考察正在应用的商业模式，还有一些人则向后回顾已经或正在消失的商业模式。从这个意义上讲，观察视角的不同将分离出不同生命周期阶段的商业模式问题。
引发商业模式备受关注的动因差异，也会导致与不同背景有特别关系的人产生不同的观察目的，这又会促使他们接受或自主定义不同的商业模式概念。
原理方格：纬度与象限
商业模式概念矩阵
每一个关于商业模式的研究一定需要以特定的距离/特定的视角，聚焦于某个具体问题，相应的研究成果或结论就产生了一个特定的“图景”。不同的图景组合起来，就构成了一个“商业模式矩阵”。
权变矩阵的垂直纬度就是我们上面提到的观察距离。另一个纬度也就是水平纬度，则是商业模式的“生命周期阶段”。水平维度存在的必要性在于：根据表2—1的归纳，我们可以发现，不同观察者所关注的商业模式实际上具有不同的生命周期特征：有的是尚未出现的商业模式，有的是已经存在但需要进一步完善的商业模式，有的则是已经存在了较长时间以至于需要重塑的商业模式。因此，每一个象限都有一个关于商业模式的内涵认识和定义。它们中的每一个都是“总体的”商业模式概念的权变展现。
处于孕育期的“胚胎”商业模式问题
处于孕育期的商业模式是指，那些尚未真正出现仅仅作为概念、思想、构思等形式存在的虚拟模式。例如，伴随着数字技术的飞速发展，4G手机将在不久的将来进入实用阶段（注：本书定稿前夕，4G手机问世）。而基于这类技术和相应产品的商业模式有哪些？它们各自的应用领域、应用条件、应用前景如何？伴随这些未来的商业模式的出现和应用，将产生哪些伴生性新业务？这些新业务的商业模式又将如何……由此可以推论，处于孕育期的“胚胎”商业模式问题产生的背景，是现实世界中各种新出现的科技、经济、文化乃至政治因素。
科技因素是催生“胚胎”商业模式问题的首要因素。除了上面提到的数字技术以外，事实上，任何一种技术的突破，更不用说那些战略新兴产业领域的技术突破，都将使得对某一方面“胚胎”商业模式的研究必要性大为增加。从宏观角度讲，技术因素和对“胚胎”商业模式培育这二者之间出现不平衡状况是一个常态，但过度的滞后将造成宏微观各个层面上的损失。哈佛大学管理学家克里斯滕森以及著名的创业投资家约翰逊等人就指出：苹果成功的原因，并不是技术上成功，而仅仅是基于新技术（数字播放技术）以及其他有关的新经济要素的商业模式创新的成功。
促使“胚胎”商业模式问题研究与实践的第二类因素，是所谓新经济因素。这主要是指新市场的形成、新经济制度的形成等对新商业模式出现产生的影响。例如，经济全球化，或者说市场一体化，就对各传统产业的商业模式创新提供了巨大的促进能量。
此外，文化因素也是促进“胚胎”商业模式研究与实践的重要因素。其基本动因是，文化的改变将深刻影响人类社会的信念，进而影响人们的思想和行为。这不仅为商业模式创新提供了机会，也产生了商业模式创新的压力。例如，当“宅”成为“90后”青年人的一种行为模式后，网购和相关业务如配送等领域的商业模式创新机会就应运而生。而当“自主”成为人类社会有知识阶层的一种信念后，几乎所有的商业银行就不得不推出ATM机服务项目。究其原因，仅仅是越来越多的人需要“自由”地存取款。
总而言之，探讨“胚胎”商业模式问题的目的，就在于为诸如创业管理、创新管理，特别是颠覆性创新战略管理等管理实践，提供必要的理论知识和策略建议。此外，对这个阶段的商业模式问题的探讨，也对政府有关的产业政策、科技发展政策、国家创新战略的制定以及有关专业的人才培养等宏观层面的管理，提供理论依据和策略指导。
宏观标尺下的“胚胎”商业模式问题
这一层面探讨的商业模式问题主要聚焦于新商业模式培育的机会、可能的障碍或风险、可促进商业模式创新的政策与策略等。这些研究针对的往往是共性问题，研究目标常常带有原则探索的涵义。
以提出“蓝海战略”而闻名的管理学家詹·金在2009年提出的“产业结构重塑战略”研究，可以看成是这类问题研究的一个典型例子。詹·金认为，企业并不一定总是要接受定位思维的安排。在其资源、能力允许的条件下，也可以考虑改变甚至创造一个新的有利于自己的产业环境——一种新的产业结构。而这里提到的资源、能力等，就与我们上面提到的新要素的出现与利用有关。
为此，詹·金提出了所谓“重构主义”（请注意，这里的“主义”十分明显地反映了这类研究的“宏观”色彩）：通过“蓝海战略”的框架，企业可以系统地重构它们所在的行业，把“产业结构决定企业战略，进而决定企业业绩”变为“通过企业自身的行为改变产业结构，进而改变企业业绩”。
詹·金指出，不论是结构决定战略，还是战略决定结构，企业要想获得成功，都要取决于这样三项战略主张的开发与匹配：旨在吸引顾客的价值主张、旨在指导企业获取理想业绩的利润主张，以及旨在构建高效率的执行力的人员主张。而两种战略的差异，就在于组合这些主张的方式不同。
结构主义匹配这些主张的方式很多人都已知道了，就是沿着同一方向以此协调而成。也就是说，当企业根据其产业结构状况而选择了成本领先战略时，就意味着它的价值主张已经成型，随后会据此分别形成利润主张和人员主张。这些依次形成的主张必须指向同一方向——成本领先，而且彼此匹配。
重构主义匹配方式则完全不同，在这种思维指引下，企业可以对支撑这三个主张的策略措施分别进行设计，以同时追求差异化和成本领先。在詹金看来，把这种分别设计的措施、策略安排组合起来，就可以帮助企业塑造一个新的有利于它持续发展的经营环境，即新的产业结构。
欧盟在进入新世纪后就组织有关专家对基于4G移动技术的未来商业模式的类型、适用条件以及有关的培育政策等进行研究。由于要解决宏观范围内的政策与策略设计问题，这类研究的高度就比较高。特别是研究观察距离上的特殊性会导致这类研究往往落脚于新兴产业的层面。换句话说，在这个距离下探讨商业模式问题，往往隐含着这样的判断：未来出现的新产业就是一种商业模式。新商业模式就代表了新产业，反之也是如此。从政策设计和人才培养等角度讲，这是可以接受的一种研究思路。
企业标尺下的“胚胎”商业模式问题
所谓企业标尺，就是站在企业决策者以及高管团队的角度来审视、探讨商业模式的整体性问题，而没有或基本没有进入到商业模式的结构内部。例如，探讨（供企业或个人未来使用的）商业模式的功能，就是研究商业模式的作用究竟有哪些，如何正确设计商业模式，等等。
美国管理学家玛格丽塔关于商业模式的“故事说”是围绕胚胎商业模式功能研究的典型代表之一。在她看来，商业模式其实就是人们在开业之前所构思的一个故事。这个故事的中心内容是企业如何赚钱。为了赚钱，企业必须首先取悦于它的赚钱对象——未来的顾客。这样，这个故事最关键的情节就是如何迎合未来的顾客们。
在此基础上，企业还需要巧妙地构思它如何从顾客口袋里掏钱。难道不是吗？你就算为他人服务得再好，但你想向他们收钱时，几乎没有人会心甘情愿。所以，你若不能想好完整的方案以确定如何赚钱，那么谁也不能保证你不会“赔了夫人又折兵”。基于这样的认识，玛格丽塔教授告诫人们：如果你的故事不精彩，那就不要轻易上演你的剧目，否则你会演砸的。
从一定意义上来讲，比较受年轻人欢迎的商业模式“画布”理论也可以算是这个区域的研究。因为该理论主要解决的就是人们——主要是创业者们——如何构建一个未来实际应用的商业模式，但现在，也就是你在学习和试图应用该理论时，你的商业模式尚未诞生。该理论的提出者——两位欧洲管理专家瑞士人奥斯特瓦德和比利时人皮尼厄提出：
在当今这个时代，数不清的商业模式创新正在涌现，采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人，新贵们正挑战着守旧派，而有些守旧派正在慌乱中重塑这自己的商业模式。“画布”方法作为一种行动指南，可以帮助梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。
为此，他们首先定义了商业模式的结构，共有九个板块，分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。然后，为了建立起必要的设计视野以及可供借鉴的“参考图样”，他们归纳了一些他们认为是成功或者是在一定条件下可以取得成功的商业模式，主要包括以下几种。
第一，非绑定式商业模式。
非绑定企业商业模式的概念认为，企业业务不仅存在三种不同的基本类型——客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务，而且每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上它们最好“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。
第二，长尾式商业模式。
长尾式商业模式的核心是多样少量：他们致力于为利基市场提供大量不同种类的产品，每种产品与传统市场相对而言都卖得都少，但利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
第三，多边平台式商业模式。
多边平台最大的优势就是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。
第四，免费式商业模式。
在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式，比如通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持，等等。
第五，开放式商业模式。
开放商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。
我们倒是觉得，上述这些商业模式，与其说是模式，不如说是模式样板，或者说是大类商业模式。
最后，两位作者归纳了一个商业模式创意、设计的流程，当然，是框架性的，共有六个步骤：
第一步，客户洞察。
所谓客户洞察就是从客户的角度看待商业模式，在评估商业模式的时候把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望，让客户视角来指引关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
第二步，创意构思。
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式创意，并筛选出最好的创意。这个过程被称为创意构思。创意构思有两个主要阶段：创意生成和创意合成，其中前者重视数量，后者注重讨论所有的创意，将其加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。
商业模式的创意可以来自任何地方，九个构造块都可以是创新的起点。我们可以把这些创新区分为四类不同集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。
第三步，可视思考。
可视思考是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。
第四步，原型制作。
原型是未来潜在商业模式实例，是一个思维工具，我们可以通过原型制作来帮助自己探索商业模式应该尝试选择的方向。
第五步，故事讲述。
故事能够引起听众的兴趣，有效地表达新的商业模式和理念，深入讨论商业模式和其内在逻辑。
第六步，情景推测。
情景推测把抽象的概念变成具体的模型，主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式设计流程。
