作为管理者，王总经历的这种场景好像历历在目。其实，现实中比这个案例更糟糕的是，忙碌的管理者常常不知道是怎么失败的，因为他已经忘记了或者根本记不清楚每一个授权的要求了。案例中王总对李经理的授权属于典型的“口头授权”。虽然王总熟悉授权的要素以及如何有效授权的方法，但是口头授权的庞杂内容，加之重点不突出，所以李经理难以详细进行记录，而对于考核、验收的标准也难以准确量化。其后，在王总对李经理“单层授权”之后又发生了李经理对小张等若干骨干的“二次授权”。二次授权之后，任务的发出者王总便不清楚李经理之后的实际执行者是谁了，王总完全失去了对这一工作过程的把控和监督。
俗话说“庶民用暗器”，大多数下属对付这些管理者的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害，一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来人力市场价值和对未来的信心，另一方面，企业损失很多的人力资源，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
正如美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基所说的那样：一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享。
英特尔公司也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分派出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。
在英特尔公司的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以，他认为：对于一个经理或是主管来说，保证适度放权，并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系，并在适当的时候加以督导，那么下属就会及时地去调整工作状况，这种局面非常有利于公司的高效运作。
适当放权，既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率也就顺理成章了。
高明的管理者不会把权力一放了之
清华管理课不止一次强调，绝对地看待问题是管理工作的大忌，就授权来说，把权力下放给下属，切不可做“甩手掌柜”，不管你对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，分明是小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有95%是为了未来五年、十年、二十年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效地控制。
当诺亚舟副总经理郝宇晓和总会计师李小姐走进公司董事长、最高主管的办公室时，正碰上总裁兼首席运营官唐本国（诺亚舟总裁兼首席运营官唐本国，毕业于清华大学，本科学的是核物理。毕业后，被分配到川东一家企业。1992年，他选择南下广东，开始接触电子产品工作。1999年2月，深圳市诺亚舟实业有限公司注册成立。）大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告？为什么我不能知道这里的工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。即使我是这家公司的负责人，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
郝宇晓离开董事长的办公室时，他转向总会计师李小姐，嘀咕起来：“真是无法理解！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”
确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。管理者不仅要懂得放松，还要懂得怎样去做、放到何种程度。
授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
清华管理课强调，合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
管理者在跟进中实现对权力的有效监控
在企业的经营管理过程中，领导者既要分权，又要控制。要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制，相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。
清华管理课强调，对于一个企业的领导而言，授权是最有效的领导手段之一。将自己所拥有的一部分权力授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，不但可以充分调动员工的积极性，加速员工的成长，而且还可以使领导者得以从琐事中脱身，集中精力于更重要的事务，因此，授权是当代企业领导必须掌握的一门艺术。
之所以说授权是一门艺术，是因为它有很多技巧，掌握好了“度”，权力授予得合适，监控得力，就会取得好的效果，若失去了“度”，授权不合适，监控不得力就会导致恶果。因此，授权必须与监控结合起来使用。
世界上任何的自由都必须和相应的制度捆绑在一起，无序的自由就是一盘散沙，而且这种自由毫无保障，随时都可能被剥夺。
同样的道理，对于领导们而言，无论下属的工作做得多么出色，无论他们有多少值得完全信任的细节，也不应该完全撒手。
领导在授权的同时必须要有监督，否则就有可能失控。权力失控会导致工作失控，结果失控。
