对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这-准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所，也给管理者提供了运用各种方式、巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此，管理者要有点儿“手腕”能积极地转变权力思想，充分利用各种机会向下属表示充分的信赖。
下面就是管理者应知的如何在用人过程中传达信赖的“手腕”：
(1)在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，主动对下属表示信赖。只有这样，管理者与下属之间才能建立起牢固的信赖关系。
(2)人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙，管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。
(3)充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同的心理特征，例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
(4)信赖下属，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的人才效能。
信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是唯有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。
7.人尽其才，各得其所
“人尽其才”的用人思想建筑在个人本位的文化思想基础之上，从社会微观上说，要凭个人的能力，这是基础。在这之上，给人以相等的机会，进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进企业的发展，同时拉开社会收入、社会地位的差距。“各得其所”的用人思想建筑在集体本位的文化思想基础之上，从社会微观层次上说，社会给每个人均等的机会充分就业，就业后是年功序列制的隐性竞争，强调尊重职工的个性和特点，是共和共荣的集团主义。在分配上也有较强的平均主义色彩。这种方式以集团内集合、集团间竞争为动力，推动企业发展，力求满足每个人的具体利益，淡化社会收入、社会地位的差别。
山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓着，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。
1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，也颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)，该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进攻的势态。
强调人尽其才是非常必要的，由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的企业环境。在此基础上适当打破机会均等，为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇，以建立起社会的个人利益导向，求取竞争带来的社会效益；注意各得其所也势在必行。在对少数人重点支持的、不均衡的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适得其所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，又给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和荣辱与共的集体利益凝聚企业力量。这样，就把个人利益和集体主义结合起来了，就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。
在每一个管理者的身边，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，工作简直无法想象。但也有许多看似可有可无的人。没他们，所有的工作都可以照常进行。如果存在这种情况，作为管理者，就应该想想他们的长处。他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处到露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那管理者就应该想到，问题是否出在自己身上，是否是没有把他们的长处用起来。
日本富土公司自1988年起实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总经理”为广告标题，在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的，公司出资90％，提案者出资10％，成立新公司，且由提案人任总经理。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。三菱商社还有一种“转职挑战”制度，先公布缺职，12月到1月接受申请，2-3月审定，4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部经理申请。自然，完全在工作中把人的长处利用起来是困难的。日本企业的管理者十分重视用体育活动给人们发挥、显示特长和个性的机会。他们的业余体育活动开展得十分广泛，几乎每个青年都有一项自己爱好的体育项目，以此让职工在训练、赛事上得到一种心理、精神的满足和平衡。这虽然不能为企业创造直接效益，但在精神上，他们是企业不可缺少的人。这种用人的“手腕”是颇值得借鉴的。
8.建立稳定的人才结构
优秀的管理者知道，必须把有相应才能的人放在相应的能级岗位上，以人尽其才，各尽所能。这样的管理体制才能形成稳定的人才结构，才能持续而高效地向前运转。
各个人的才能各不相同。现代管理者必须知人善任，根据相对封闭原则，各类管理者应具备相应的“手腕”：
(1)指挥人才，应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才、使用人才，果断有魄力。有永不衰竭的事业心和进取心，有旺盛的斗志。
(2)反馈人才，思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的奋斗精神，没有权力欲望。
(3)监督人才，办事公道，为人正派，铁面无私，坚持原则，熟悉业务，善于联系群众。
(4)执行人员，忠实肯干，坚决勇敢，埋头苦干，任劳任怨，善于领会主管意图等等。
那么，如何才能实现各类管理能级的对应呢？首先要明确，绝对的对应当然是不可能的，完全依靠主观愿望或刻板的计划是无法实现能级的对应的。因此，应当允许员工在相应的能级中不断地协调适应自主运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位能级是随着客观情况不断发展变化的，不同时候，不同任务，岗位能级存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断地努力学习和实践，才能会得到不断提高。年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能级对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就登上高的能级，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相适应的能级中去。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位各种实践，获取“杂交优势”，使自己能量提高；另一方面，人要一分为二，总是固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来管理的损失，也不能忽视。总之，现代管理的岗位能级是合理的、有序的，而人才的运动又是无序的，管理人员应时刻不忘关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。
9.以人为本
联想集团的总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。柳传志曾将人才分为三个范畴：第一种人才属于“侠客型”，能够自己独立地完成哪怕是很难的任务；第二种人才是“将军型”，能够带领下属冲锋陷阵；第三种人才则最为难得，属于那种能够制定长远战略的“帅才”。在对人才充分认识的基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和做法。用人中主要的一个“手腕”就是要做到以人为本。
(1)理解和尊重凝聚力更大
联想成功之初，迫切地需要侠客型人才。而要得到这样的人才必须对他们有充分的了解，并能用其所长。柳传志首先想到了中国计算机领域的天才——倪光南和他的“汉卡”。
倪光南是我国屈指可数的计算机天才之一，从1974年就开始着手进军计算机中文信息处理技术的研究，并创造发明了在国产机上进行联想式汉字输入的方法。遗憾的是这项成果并未引起有关方面的重视，他为了把科研成果转化为生产力，此刻正与一家公司联手开发一个汉字系统，准备用外国的计算机实现汉字的计算机处理，柳传志就是在此刻找上门来的。
同是知识分子出身，柳传志深知倪光南的所思所想：中国的知识分子，除了关心自己的科研成果能否尽快转化为生产力，惟一的要求就是报效祖国。因此，柳传志也以知识分子的身份和他坦诚相见，在没有雄厚资金和优惠待遇的情况下，以理解和尊重打动了倪光南，使他放弃了与那家公司的合作，而投入联想门下，在国产机上将成果转化为生产力。于是，联想“汉卡”一炮打响。当然，联想的利润也扶摇直上。
(2)在不断地做事中磨练人才
当事业进入发展阶段，对于常规的“将才”、“帅才”的认识和培养则成为企业非常关键的问题。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多进行磨练。郭为作为联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历却并不了解。他在联想集团工作了8年，经历的岗位变迁近10次；每一次都是不同类型的工作内容。今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。这也正是联想在激烈的同行业竞争中不但生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念从而保证联想始终走在同行业的前沿。
(3)满足人的成就感
正确地了解其需求与抱负，并给其实现的机会，使自己培养出来的“帅才”不愿离开。对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。柳传志认为，促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。
除了物质奖励外，柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊敬，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”的这种事业上的断层现象，而这一点对于企业家的事业成败往往是至关重要的。
柳传志曾明确表示，不会培养人的总经理绝不会是合格的总经理。作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有“手痒”、“表现”一下的时候。但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团的总经理级的人才能“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资涨一倍。但是，柳传志的用人“手腕”使这些总经理们觉得：物质上的收获固然重要，但在联想更能施展自己的抱负。因此联想集团的总经理很少有跳槽的。
(4)以人为本，开发人的潜力
