真正做决断的经营者好比在阵前摇旗的旗手，如果大伙儿不随着旗子行动，一切都属于枉然，反言之，摇旗的旗手如果懂得一种摇旗法，可激励大家跟随前进……
——丰田英二
1.目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，要有一定的“手腕”。正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”等等，由这些构筑起联想文化的主体。那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人，从学校招来的应届毕业生虽然热情很高但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50％至60％的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。此外，从当时的社会特点来看，也有几个明显的变化。
一是人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在建筑适合自己的企业和岗位。二是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有更明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因主要有两个：首先是这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷，而且他们也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次是经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿做一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人显然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈。在他们看来，这完全是必要的，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们便可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速成长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。此外，公司在福利方面也有了突出的变化，例如仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。当然，这些措施只是联想激励机制变化的一小部分内容，更重要的变化是它的管理体制的变化。联想集团由以往强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分化相结合的“舰队模式”逐步转变。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工。
实施目标激励时要注意到以下几点内容：
(1)应该通过企业目标来激发员工的理想和信念并使二者融为一体。
(2)使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。
(3)企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。
(4)在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。
2.把握好时机，取得好的激励效果
事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，而管理者对员工的激励只有把握好时机，把握好时机也是一种“手腕”，通过这一“手腕”才能有激励的效果。
根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。
在家居仓储公司从一个规模尚小的公司发展成为与西尔斯零售店相比肩的大型零售店的过程中，员工成为许多故事中的主角。无论是公司的创始人伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克，传奇式的合作伙伴帕特·法拉赫，还是公司初期最重要的投资商肯·兰刚，他们都知道该如何与员工打交道。
首先要关心员工的冷暖，奖励员工取得的骄人的成绩，其次，要为员工的足智多谋感到自豪；最后要像对待合伙人一样考虑员工的利益。这就是家居仓储公司取得巨大的成功的秘密。家居仓储的创始人之一的伯尼在一个星期天去参加高尔夫比赛，但由于下雨比赛无法进行，最终只得与四位球友搭档坐在那家俱乐部里聊天。其中一位球友对伯尼说，他觉得家居仓储公司可能就要破产关门了。因为前段时间他曾去家居想花200美元购买一个新的水龙头，然而家居的伙计却教他如何只花1.5美元把原来的水龙头修好。他认为，家居丢了这桩买卖，如果长此以往，照这样做生意，家居用不了多久就要关门了。
他不想告诉伯尼那个伙计是谁，他认为伯尼肯定会解雇那个伙计。然而伯尼却一再保证不会解雇他，相反还会很快提升他。球友迷惑不解，伯尼问到：“如果你屋内的管道再出了问题，你找谁去？”“当然去找那个人。”球友脱口而出。
那个伙计做的正是家居想让他做的。家居的目的是为顾客省钱，而不是要把顾客不需要的东西卖给顾客，最重要的不是做成买卖，而是培养潜在的顾客群。
在家居仓储公司，培养顾客群要比创造财务底线重要得多。公司的经理们教育员工说：“如果你能为顾客省下钱，你就去做。家居决不诈取顾客的钱财。如果能为他们省下100美元，为什么不呢？这将会反映出家居的价值观：关心顾客。今天你关心他们，他们明天就会再来。”
还有另外一个小故事也说明了家居仓储这种及时奖励聪明员工的做法。肯·兰刚有一年参加家居仓储公司的一个商店经理举办的假期晚会。那天晚上这家商店照明部的负责人向他讲了个小故事，他是这样开始的：“我要是告诉你的话可能会丢掉我的工作，但是……”
有40位顾客全都想买一种新型的布莱克－戴克牌“蛇形”灯，这些人全是商店的老主顾。“我们卖光了，”他说，“但我想尽办法总算弄到了。”
“告诉我你怎么做的。”肯说。
“首先我打电话给我们区内所有家居仓储分店，请求从他们那儿拿一些那种灯，他们都说不行。他们自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。随后我钻进了我的车，去了那些商店，用我们家居仓储的信用卡买下了那些灯。”
“然后，”他接着道，声调中混杂着自豪感和害怕丢掉工作的恐惧感，“我把这些灯带回了我的商店，退了款，走到柜台的另一边，拿着那40盏灯打电话给我那40位顾客。‘我有了你们要的灯。’”
肯当场就向正在家里的公司总裁亚瑟打了一个电话。“亚瑟，”肯重复完这个故事后说道，“我们必须为这个家伙的足智多谋发一封祝贺信。然后我想跟帕特(公司另一个创始人)谈谈，看这家伙想不想做采购商。”
管理者应如何掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：
(1)根据员工的不同感觉掌握激励时机
时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间运行太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此管理者进行员工激励时，应该区别对待。
对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促其良好行为稳定化。
(2)根据考核的不同内容掌握激励时机
对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。
及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性并鼓励落后者迎头赶上。
激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时(根据需要)，就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；采用延时激励时，时间不能拖得过长，太长了也就失去激励的作用。
3.让员工持股分享企业利润
管理者可以通过适当的物质手段来刺激员工，满足员工最基本的生存需要，也可以采取各种措施让员工分享企业利润，例如员工持股计划。员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股委员会作为社团法人进入董事会。
这是按股份分享红利的一种新型股权形式。员工持股计划不仅可以唤起人们对欲望目标的向往和追求，还能激发员工的上进心，促进员工对自身社会价值的认识，让员工在辛勤工作中既为企业的成长骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而激发员工的工作积极性。这一“手腕”奔驰股份公司的管理者曾灵适运用，且收效良好。
1997年，戴姆勒一奔驰股份公司执委会里负责人事的机构打算把向员工发放企业盈利股票、员工股票、刺激个人的积极性这三者融为一体。
根据盈利情况直接向员工发放企业盈利股票，在奔驰公司这还是第一次。如果公司1997年的结算被计算出来的话，那么公司全体员工春天将得到一笔特殊的支付。前提是企业盈利至少达15亿马克，这些盈利首先可以使每个员工得到额外的收入。
企业的盈利股票取决于年终结算，这一新的规定是1997年6月由企业领导和员工代表委员会共同商定的。
企业效益好，向员工发的盈利股票就多。如果企业管理不好，那么发给员工的股票就少，情况严重时甚至一点也不发。这样一来，除了使员工们感到自己同企业息息相关之外，还可以促使更多的员工关心美元汇率变化，美元汇率对出口强劲的奔驰公司的管理状况有重大影响。
除了新实行的盈利股票外，20多年来奔驰公司的员工们也可以购买员工股票。每年有40％－50％的有购买股票权的人利用这种权利，奔驰公司对这个比例是满意的。如果谁从一开始就履行了认购股票权利的话，那么他在投资1.5万马克的情况下，1997年就可以自豪地得到价值4.5万马克的巨额股份(还不包括股息在内)。这就是说，他额外得到了红利。
据估计，目前比较多的员工是处在这种幸运的形势之下。据执委会观察，这些员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就得尽快变成现钱的有价证券。由于收益好，1996年企业把每年的认股权从10股提高到30股。认购的股票越多，得到的补贴越多，每股最高可达450马克。
