企业的所有活动都要花费“人力”“费用”以及“时间”，所以一定要做一番测算，划算的才投入。的投入一定是与高效率、高分配的经营密切相关的。要实行高效率、高分配的经营，又必须建立明确的量化指标。没有具体的量化指标，便难以执行和衡量。
企业高速发展的前提——完善的企业管理
柳井正的经营法则第十一条，明确指出了企业的管理品质非常重要，我们所有的经营活动都是通过管理来完成的。而管理的对象是人，是员工，我们对于人力方面的经营重视度就必须要提高。
从经济学的角度来说，人力资源管理的最高境界就是实现“三高”，即高执行、高效率、高分配。这三点是从公司的角度来说的，我们要让员工、各部门能够快速地认清自己在这一阶段的任务、目标是什么，该怎样去完成，并督促员工去完成任务，这样一来，企业该阶段的战略目标就能实现了。
这就是企业管理对其发展的效用。
企业管理必须完善
不少企业家都会说：“我在做企业管理啊，而且做得还不错。”但是绝大多数企业的管理模式看起来毫无破绽，真要细细地探究起来，却很可能只是半瓶子醋。不够完善的管理给企业带来的弊病也许一时半会儿看不出来，但随着时间的推移，种种弊端就会显露无遗。
所以，我们不妨从分配、执行、效率三个方面来谈企业的管理模式。
1.分配。分配是管理的最初始阶段之一，在分配之前我们应当做好阶段性目标的制定，然后将企业的整体目标下放给所有部门，再由各部门的负责人将任务下达给一个个工作团队。团队的领头人要根据团队内员工的能力、特长、特点来分配具体的工作任务。这些细分的过程是必不可少的，也应该力求准确无误。只有这样，员工们、各部门才能分配到适合自己去做的任务，执行进度也就更加理想了。
2.执行。执行力一直是企业家强调的关键问题。没有执行就没有结果，任务的执行是建立在分配合理的基础上的。只有每个人有了适合自己去做的工作，才会去执行，去努力。相反，如果一个销售人员被分配到一个设计广告的任务，在根本就没有能力去完成的情况下，执行就无从说起了。企业还要设立一个有效的监督体系，用于督促你的员工去按时按量地完成当前的任务。
3.效率。员工、各部门的效率同样值得引起我们的重视，比如在研发某样产品的时候，你的竞争对手仅仅用了一个月，而你的研发部门花了三个月才研制成功，那就是输在了占领市场的起跑线上了。在企业内部同样如此，布置同样一个任务，有的员工几天就能完成，有的却要花半个月，这不仅仅是能力的差距，更多地应该用效率的差距来解释。有的人明明可以短时间内完成，却一拖再拖，导致任务进度滞后，这就是效率低下的缘故。
提倡品质与效率并存
有人认为品质与效率的关系是矛盾的，你要提高品质，就必须尽量放慢生产、服务的速度；你要提高效率，品质问题就没有办法完全保证了。看起来似乎很有道理，但实际上这两者并不矛盾，甚至可以说是相互依存、相互作用的。更何况，没有品质，就根本称不上是效率，因为哪怕你生产了再多产品、提供再多的服务，品质低下都不算是好结果，最终只能称之为无用功而已。
优衣库一直以来，都在做着别的同行们认为不可能的事情：品质与效率并存。优衣库不仅仅提供质量好的商品，同时能够做到低价，物美价廉，靠的就是提倡品质战、效率战，而非价格战。
想要实现这一目标，就必须从管理模式着手，激发员工的最大工作热情和能力，来创造更多的价值，把目光转向其他阵地，寻求更多的机会和挑战，让全体员工把公司的利益放在首位，与公司共存亡。树立了这种态度和决心，优衣库每每遭遇挫折时，都能够坚强地挺过难关。
所以，我们不能不再次提到创新，只有对生产体制、管理模式和商品不断创新，才能够推动企业进一步发展，开拓出一条崭新的道路。
优衣库的“匠工程”
从1999年到2009年的短短十年里，优衣库几乎百分之百的商品都是通过海外工厂生产加工和运输到世界各地的，这为优衣库节省了大笔的人力成本和原材料成本。
而远在海外的加工厂，在管理上有些鞭长莫及，生产出来的产品在品质上出现了一些问题。
针对这种现象，柳井正立刻启动了他的“匠工程”计划。
“匠工程”计划指的是来自总部的优衣库管理者必须亲临现场进行管理——无论是生产现场还是销售现场，只有这样，才能争取做好每一个生产和销售的环节管理。在此之前，优衣库对于海外厂家的管理，一直是由总部员工不定期地出差管理的，不仅时间短，语言也不通，起到的作用微乎其微。然而“匠工程”计划实施后，优衣库先后在上海、广州等城市设立了生产管理事务所，正式委派员工长期驻扎在生产现场，负责指挥和监管生产的各个环节。
与此同时，想要提升品质和效率，就必须对内部的管理模式进行深刻的改革。于是，柳井正委派了一支有生产经验和管理经验的团队到中国，不仅管理中国厂家的生产过程，还对一些生产员工进行手把手的教导和技术传授，让员工们越来越适应新型的管理模式。随着时间的推移，一些原本还有些抵触“匠工程”的厂商也都发现了该计划给他们带来的好处：不仅员工的专业素养得到了提高，生产的效率品质不断提升，员工的管理方面也更加得心应手了。
柳井正的“匠工程”，其根本目的就是要提高企业管理的品质和效率，让企业通过优秀的管理模式实现效益的最大化。很多企业领导觉得，自己现在的效益不错，销售生产情况也都比较理想，公司的规模也不算小，管理模式就不重要了，或者说对于全局的影响并不是那么大了。但是，与真正的优秀企业一比较起来，就会发现自己处处都是短板，品质不如人家，效率不如人家，盈利更是拍马也赶不上，这个差距就是管理能力上的差距了。
企业指标的量化
有条不紊、循序渐进是企业发展的原则，同样也应该适用于企业指标任务、战略目标的制定和分派上，因为完成指标任务是企业发展的必由之路，这一点谁都不能否认。所以，企业能不能给自己在新的阶段、新的环境下开个好头，就完全要看其制定的发展计划和任务目标是否合理了。
我们在给企业制定年度计划的时候，必须要注重从两个方面来对待：一个是横向发展，一个是纵向发展。
横向发展很简单，企业的目标制定一定要有一定的范围，必须包含企业的各个部门和全体员工，让人人都有事情可做，人人都能为企业创造利益，这就是我们制定计划时的终极目标。目标的制定还必须具备合理性，要结合企业的自身情况和市场、竞争对手等外在环境，才能做到相对完善。优衣库在制定发展目标的时候，从来都是将总部管理者制定的总体目标一一分派到各个部门、所有门店和海外的事务所，然后再由各处具体的负责人详细地划分工作内容给其下属员工。
纵向发展同样不难理解，是以时间的顺序来决定企业的战略目标的，这实际上也是一种对于企业总体目标的细分。我们不仅仅是制定一个五年计划、年度计划就可以完事了的，因为随着时间的推移，如果计划与计划之间的时间跨度过长，这期间市场和客户群很可能发生不少巨大的变化，如果计划赶不上变化，就很有可能导致企业的市场占有率骤降，被市场所淘汰。所以，我们要将计划间的跨度尽可能地缩短，变成季度目标、月度目标、周目标，甚至是每日目标。
今天，我们需要具体讨论的就是更加重要一些的横向发展，因为它对于企业在短时间内的经营和发展，更能起到决定性的作用。并且我们需要学习的是，柳井正和他的优衣库在分配任务和目标的时候是怎样实现各司其职的。
区分各部门的职责
在分配任务的时候，我们的第一步是要将企业的整体阶段性任务划分给企业的各个部门，生产部、销售部、财务部、宣传部、监管部、仓储部、人事部、管理部、物流部、科研部等都应该分配到与其职责有关的具体任务和阶段性指标。
分配任务的时候一定要仔细区分各部门的职责。有些任务在区分的时候很简单，毕竟把生产产品的任务交给财务部去完成这种驴唇不对马嘴的事情还是很少发生的。但是，有些任务的界限划分就不是那么明显的了，一定要引起管理者们的重视。
举个简单的例子，一个服装零售企业要做某季度的新产品的销售统计，那么这个任务到底是该交给财务部还是销售部呢？恐怕单独交给二者中的任何一个，对于工作的进展都会有不小的影响。所以，这种情况下就应该建立起部门间的跨部门合作，也就是多部门联合完成任务。就比如销售统计，应当是由财务部为主导，制定详细的统计方案、表格和反馈机制，然后再沟通销售部门，由后者提供翔实的销售数据，两个部门密切配合，完成任务的速度也就大大加快了。
所以，我们管理者在能够明确区分各部门职责的前提下，才能准确细致地分派企业的各项业务目标。
个人职责如何明确和落实
部门收到了公司委派的阶段性任务后，接下来就要一一分派给其下属员工了。从某些方面来说，在分配员工任务的时候，部门的负责人、门店店长等就是最主要的执行者，他们拥有最高的决定权。而每一次的分配都关乎着员工能否完成手上的任务，部门、门店能否按时完成总部下达的指标，所以，在行使这项权力的时候一定要异常仔细。
负责人在进行个人职责的明确和落实的时候，需要注意以下几个方面：
1.根据员工的能力来分配。员工的能力和态度是决定他们能否担负起给他们委派的指标的重要评判标准。每个员工所能承担的工作量和工作水平都是不一样的，所以我们必须要根据其能力来分派任务指标。一个能力普通的员工，你让他去做精英员工的工作，那就是不切实际的，任务完成不了，只会拖了部门和企业的后腿。而那些能力极强的员工，你让他们去做些的工作，又明显是大材小用了。他们被闲置下来后，就等于是处在无事可做的状态了，这是管理者们不想看到的。所以，我们管理者在分配个人任务的时候，一定要严格考察员工的能力，并以此作为下达指标的凭据。
2.结合员工的特长与特点分配。特长与整体能力还是有区别的，有的人虽然整体能力不强，但是在某一领域内的能力和成就却是别人望尘莫及的，这就是特长与特点。针对员工的特长，我们交给他们自己所擅长的任务，不但他们更有热情和信心去完成，完成的可能性也会大大增加。比如一位口才好、对公司业务和产品了如指掌的员工，委派他去和客户洽谈生意、商量销售事项，就最合适不过了。
3.分配内容明确翔实、有据可循。分配的任务内容一定是要非常详细的，让接受任务的员工一目了然，明白自己应该做什么才能完成任务。这就是展现管理者制定任务的能力的时候了，他们一定要将具体的目标、过程以数据的方式表达出来，可以做成表格等简单易懂的形式，将任务量化，用简单的数字和必要的说明让员工能够看得懂。在必要的时候，最好还能为员工提供几条可行的途径，能够为指标的完成提供不小的帮助。例如，优衣库管理者给门店销售人员的计划，一般是月销售多少件（明确数字）、销售的渠道有哪些（忠实客户名单、潜在客户群体）、可供借鉴的销售方式（提高服务质量、产品摆放，等等）。
4.不可缺少的监管措施。对于员工任务的分配，企业还需要进行进一步的跟踪、调查与监管。要确保公司内每一个员工都能接到与自己相称的任务，确保员工有能力去完成自己的指标，确保员工有着完成目标的态度和决心。这一点是非常必要的，毕竟企业那么多人，谁也无法保证部门负责人在分配任务时会不会出现什么纰漏。所以，我们的企业需要通过必要的监督，才能减少指标分配不合理、不平衡的可能性。
各司其职的优衣库
柳井正在进行企业指标量化的时候，非常注重细节问题，同时非常看重执行力和效率。在分配指标任务时，他从来都是亲力亲为的，既不会给员工们派发超过工作量、不可能完成的任务，也不会让员工无事可做。
迅销的一位高层管理者透露：“社长从来不会强人所难，每一个人的能力和专长他都非常清楚，给你布置的任务也从来不会超标。只要你能做好任务，在你面前，他就不是那个严厉的领导了，只是一位和蔼可亲的长者。”优衣库的任务分配后，从来没有员工会说“这不是我的事”“这与我无关”之类的话来推卸责任，每个人都很清楚自己的目标是什么、哪一个项目该由谁负责。就算是计划因为市场的变动而发生改变，人们也能在第一时间获知自己的新任务，而这一切都是柳井正的功劳。柳井正在平时，经常会和员工们一起喝茶、唱歌、为员工庆祝生日等，但是一旦到派发任务的时候，他就毫不含糊，坚决执行，精准明确，正是这一点让他深受员工们的爱戴。
各司其职其实并不是什么难事，只要将任务分配的工作做好，管理者就不必成天督促这个、批评那个，企业的运作自然会井井有条的。
