第六知人善用，是领导者应该具备的才识，而用人不疑则是领导 章者应该具备的品德。"用人不疑，疑人不用"，要求领导者对自知己的员工给予充分的信任，尊重员工应有的权利，确实做到用人 人善不疑，只有这样，员工才能 "滴水之恩，涌泉相报"，做到 "士"为知己者死"。
练松下幸之助每次视察公司的员工时，都觉得他们比自己优 就一秀。他常对员工说："我对这事没有自信，但我相信你一定能胜 双任，就交给你办吧。"而事实证明，员工由于受到重视，不仅乐 识人于接受任务，而且一定能完美完成。
1926年，松下电器公司准备在金泽市设立营业所。松下思 眼考着应该派谁去主持才最合适的问题：有能力主持这个新营业所的高级主管为数不少，但是，这些老资格的人必须留在总公司工作。他们任何一个人的离开，都会对总公司的业务产生不利影响，所以不能派这些人。
这时，松下忽然想起一个很年轻的业务员，这个人刚满20岁。但是松下并不认为年轻就一定做不好。
于是，松下决定派他去担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说："公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持这项工作。现在你立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备了一笔资金，你拿去进行这项工作好了。"
听完松下的话，这个年轻的业务员显然大吃一惊："这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，年纪也是20出头，也没有什么经验......"他显得有些不安，才进入公司两年就突然奉命负责设立一个营业所。
可是松下非常肯定地对他说："你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像另藤清正、福岛正泽这些武将，在十几岁时就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们都能建立新日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。"
接着，松下又说了很多鼓励的话。这个年轻员工非常感激松下对他的信任，终于下定决心说："我明白了，您就放心让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在荣幸，我会好好干。"
这个员工一到金泽，立即展开活动，并且他每天都给松下发邮件，详细地报告工作进展情形。不久，筹备工作都已就绪，于是松下又从大阪派去两个员工，开设了营业所。
用人技巧固然很多，但是松下认为最重要的就是用人不疑，信任和大胆地委托工作。古往今来，更多的事例证明，事必躬亲，对下属处心积虑，疑心重重的管理者是难以留住人才的。一个有才能的人绝对不希望领导怀疑他们，对他们放手放心，充分信任，并委以重任。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，对于领导交代的事情，他们会充分调动对工作的积极性，全力以赴。
新加坡一家酒店对员工授权赋能、用人不疑的运用发挥到了极致。据悉，酒店从清洁工到经理一共650名员工都可以不经过上级批准就采取行动，抚慰不满意的顾客。酒店领导者认为：
"如果上级不点头，员工连最小的决定都做不了，那就是不信任他们。"酒店开张时，每位员工都收到了一张 "信条卡"，上面列有20条提供高水平服务所必须遵守的基本事宜。其中一条最显眼的就是 "尽一切可能留住顾客"。对于这一条守则，领导者解释说："哪怕这意味着要请顾客回来吃一顿饭或为顾客买套新西装，都行。"
当然，用人不疑是要建立在疑人不用的基础上的。在没有使用人才的时候，必须慎之又慎，要做好所有的调查，全面地考察人才，及时发现人才的优势和劣势，做好必要的预防和准备第六，如果无法通过预防和准备工作控制好用人风险，就干脆做到 章疑人不用。疑人不仅包括你不了解和怀疑他能力、德行或健康的知人，还包括你不能有效预防和控制其带来风险的人。因为，不论 人善如何调查，对方都有可能有一部分真相被伪装、被隐藏，领导者 用能用的人不仅是没有丝毫伪装隐藏的人，而且还包括那些不能完练全调查，但是，可以通过某些手段预防的人。
领导者做到了疑人不用，就要确实做到用人不疑，这样才能 双充分发挥人才的最大主观能动性。宋代欧阳修 《论任人之体不 识人可疑札子》："任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任 的慧而不信。"
领导要做到对下属员工信而不疑，需要把握好几点：领导者不能偏听，听信少部分人的谗言，要有识人的慧眼，识破谗言。
领导者对进谗言的人要进行必要的教育，如果造成了严重的后果，那就要绳之以法，对受害者则要澄清事实，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑和处置被谗言伤害的人。领导者要做到不分亲疏，任人唯贤，反对任人唯亲。领导者要想企业能得到长远发展，一定要以事业为重，打破 "亲疏"的界限，坚持从实际出发，任人唯贤，实事求是地去选拔人才，并确实做到疑人不用。
企业领导者做到用人而不疑，能使下属产生心理上的安全感，使他们的积极性得到充分发挥；能对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；能增强人们的自信心，从而加强主动性和创造性；同时还能使领导与员工之间相互信任，从而产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
敢于和善于使用比自己强的人领导者是否敢于和善于使用比自己强的人，关系到企业的兴衰成败。聪明的领导者懂得利用比自己强的人为企业服务。
敢不敢使用比自己强的人，这恐怕是领导者在用人中对自己最大的考验。
"他都比我强了，在别的员工眼里，他是老板还是我是老板？"一些企业领导者总有着不允许伙计 "高"过自己的心态。
这些领导者认为：一、别人比他强就意味着自己不称职，同时意味着会在员工心目中丧失威信，以后就做不了老板。二、员工中有比自己强的人，那他一定会对自己的位置虎视眈眈，总想取而代之，不能养虎为患。三、有能力的人或多或少都是有野心的，与其等他们强大后自立门户，何必给他营造个发展的机会，多个强劲的对手呢？四、在企业，我称老二就不能有人敢称老大......在这类心态的支配下，领导者往往就希望别人无限放大他的才能，而他自己却无限缩小别人的才能。当员工工作取得比领导者好的成绩，获得更多的支持时，领导者就会觉得他们是在树立自己的威信并且威胁到他的领导权。在这种心态支配下，就有些领导者开始有意或无意地疏远他们、压制他们，结果就严重挫伤了这些员工的积极性。其实，这种不允许伙计胜过自己的老板，说到底是一种弱者心态，外表强硬正透露出其内心的虚弱，反映出其自信心的极大缺乏。
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为这不是一个好主意，便对袁绍说："现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。"
第六袁绍一点都听不进去。于是田丰再谏，袁绍就很没耐心地发 章怒了："汝等弄文轻武，使我失大义！"
但田丰仍然谨守职责地劝诫袁绍："若不听臣良言相劝，出师不利。"
袁绍非常生气，将田丰关进牢房，接着他亲自率兵出征。结练果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
就一这时，狱吏来见田丰说："与君贺喜！"
田丰说："何喜可贺？"
狱吏说："袁将军大败而回，君必见重矣。"
田丰很了解袁绍的为人，他笑着说道："吾今死矣。"
狱吏吃惊地问："人皆为君喜，君何言死也？"
田丰说："袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。"
后来，袁绍果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
其实，治国与管企业异曲同工。在现代社会，像袁绍这种领导者大有人在。
春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。他非常擅长排兵布阵，调兵遣将。他有两个得意的学生庞涓和孙膑，庞涓学有所成后在魏国当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄庞涓。庞涓发现孙膑的能耐比自己还大，非常妒忌，很怕师弟抢走了他的饭碗，于是不但不重用他，还设计陷害他，把他的膝盖骨剔除了。后来孙膑逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓由于气量狭隘最后丢了小命，没有人同情不说，还落下个千古骂名。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫 《官场病》的书，其中写道，官场上有一种通病："自上而下奉行的是 "能级递减"，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。"
其实，一个优秀的领导者，想在你的业务当中成功，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，雇用比你优秀的人，并且让他们受到重用，让这些比你更优秀的人为你效忠。
李.斯科特的名字虽然远没有默多克、比尔.盖茨等人响亮，但他却是全球最有权力的商界人物之一，因为他掌控着全球零售巨头沃尔玛。而他就是一位敢于聘用比自己更优秀的管理者。
1995年，斯科特雇用了一个名叫迈克.杜克的员工负责物流工作。到现在，迈克已经是沃尔玛的副主席了。
当时迈克被提升接管物流部门的同时，斯科特自己也升职了。那一天他正在法国，忽然收到了一封传真，调任他做新的销售部总经理。
这让斯科特有点吃惊，之前他一直负责物流和仓储运输，从来没有从买方的角度来工作。于是他就问老板为什么要自己来负责全球最大零售商的销售，得到的答案是：因为他可以找到一个雇员，做得比自己还好。即使斯科特把销售部搞得一团糟的时候，至少还有迈克可以让物流部保持原样！
正因为如此，斯科特一直认为是因为他雇用了比自己能力更强的人，他才能够走到今天这一步。
凡是想要成大事的人，都像斯科特一样，能把比自己强的人招揽到自己的旗下，并诚心相待。美国奥格尔维.马瑟公司一旦有新的经理上任，都会收到总裁戴维.奥格尔维送的一件礼品----木娃娃。这件礼品的含义是 "隽永"。那个娃娃里含着一个中娃娃，中娃娃里含着一个小娃娃，小娃娃里有一张字条：
"如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，最终侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。"前一句话正是以从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的顺序讲述，而后一句话则是以小娃 第六娃到中娃娃再到大娃娃的顺序讲述，聪明的经理自然就明白其中的道理。这就是著名的"奥格尔维定律"。它告诉我们：每个人都善用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所雇用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
汉高祖刘邦和他的部下韩信曾有过这样一番对话：
"如果我亲自带兵，你认为能带多少士兵呢？"
"陛下最多只能率领10万大军。"
"那么，你能带多少兵呢？"
"我是多多益善。"
"那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？"
"因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。"
从这段话中我们不难发现，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能的确比刘邦强很多，但是刘邦却能把韩信收为己用，并充分运用韩信的才能帮助自己成大业。对此，刘邦曾对部下说过："出谋划策我不如张良，治理百姓我不如萧何，带兵打仗我不如韩信，得到这三位杰出人才的助阵，这是我得天下的主要原因。"
若仅以才能比较，比刘邦杰出的人比比皆是，但是仅拥有平凡才能的刘邦却能建立一个王朝，并统治中国几百年，他的成功秘诀就是能知人善用，敢于用比自己强的人。毕竟，即便是一个人才华出众，他也无法胜任所有的事情，所以只有知人善任，敢于任用比自己强的领导者，才可能完成伟大的事业。然而，强者要怎么才能用好、用到位，这是困扰很多领导者的问题。其实，领导者只要从以下三个方面着手就能应对自如：
首先，领导者敢用比自己强的人，需要具备足够的胆量。因为，任用比自己强的人，往往会产生一种 "珠玉在侧，觉我形秽"的危机感。作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须有胆量去克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。所以，领导者敢用和善用比自己强的人，一定要有足够的胆量。
其次，"强者"并不等于 "完人"。优秀的人才最可贵的地方就在于他有主见、有创新，不随波逐流，不任人左右。真正的人才需要具备很强的创造力，能为组织带来绩效及为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。然而，他们也并不就是完人，所以领导者还要具备容人之雅量。
最后，领导者用比自己强的人，要允许失败。失败乃成功之母。在创造性的工作中，失败是常有的事，不能因为他们强就剥夺他们失败的权利。
钢铁大王安德鲁.卡内基甚至在他的墓碑上都没有忘记要赞美他的雇员。他在自撰的碑文中写道："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他聪明的属下相处的人。"能不能找到最好的人，有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。领导者如果不雇用一流的人才并促使他们做出一流的成就，那么企业就可能在市场上失去竞争力。因为在企业内部激励、重用比自己更强的人，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
