管理者在了解员工之间的冲突和纠纷时，首先要做到秉公办理，不偏不倚，切忌因喜欢其中某一个员工而存有私心。管理者的一点私心一定会被员工察觉出来。要知道，就算管理者做到了不偏不倚，有时候员工也还是会怀疑管理者存有私心。要想做到不偏不倚，势必要了解产生冲突和纠纷的原因，然后再评估这个冲突和纠纷的严重程度和影响的范围。了解和把握冲突和纠纷是处理好冲突和纠纷的前提，如果管理者做不到了解冲突和纠纷，仅凭自己的想当然，感情用事，最终的结果只会是害人害己。管理者常犯这种错误：遇到员工之间产生冲突和纠纷，不做调查和了解，仅凭自己的感觉和情感，就开始做出决断。要知道：就算是被定义为好员工的员工也有犯错误的时候，表现不好的员工也有正确的时候。所以解决冲突和纠纷的时候，最忌讳的就是管理者在不了解情况的基础上就开始解决。管理者只有在了解冲突和纠纷的方方面面后，才能把握全局，抓住关键，有的放矢。否则，就有可能画虎不成反类犬，导致更多的冲突和纠纷。
接下来，管理者就要衡量这些问题，做出公正的决断了。帮助员工处理冲突和纠纷的时候，一定要因时因地因人而异，千万不可犯经验主义的错误。因为每个人都有着鲜明的个性，而每个人又都时刻在变化着，员工之间的冲突和纠纷也会随时随地变化的。
当然，管理者在处理员工之间的冲突和纠纷时还要注意讲究艺术。矛盾很轻微的，管理者可以不予理会，让他们自己消除；
如果矛盾有点严重的，就需要管理者及时点破，然后让他们自己想办法恢复；如果矛盾很严重的，管理者就有必要完全介入，全程帮助他们解决问题了。面对员工之间的冲突和纠纷，是重视还是轻视，是冷冻还是热敷，是迂回婉转还是直截了当，要视情况不同，文化氛围不同，当事人的年龄、性格及生活背景不同而做出相应的行为。所以，当员工之间发生冲突和纠纷时，管理者首先应该了解事情的经过，要弄清楚冲突和纠纷的性质、大小，以及对工作或目标的影响程度，然后根据情况对症下药，尽力化解员工之间的冲突和纠纷。
如果员工之间的冲突和纠纷影响了两个人的正常工作，作为管理者就不应该回避。不过，在处理这类矛盾的时候，管理者如果能暗中解决会事半功倍。因为人都爱面子，私下解决就能保全双方的面子。当然，如果员工出现的冲突和纠纷并不会伤及双方的面子，而且还对其他员工有普遍教育意义，管理者就可以选择公开解决，以达到教育其他员工的目的。
如果员工之间的冲突和纠纷已经影响了团队的工作或目标，那么管理者一定要及时介入，化解矛盾。要让员工在良好的工作环境下实现团队目标，而不能逃避冲突和纠纷，丧失解决的最佳时机。一旦解决时机丧失，将会严重影响团队的正常工作。
如果员工之间的冲突和纠纷属于家庭、情感方面，那么管理者就不方便介入了。现在，夫妻双方或恋人双方同在一个企业工作的现象很常见。如果是夫妻双方或恋人之间发生冲突和纠纷，作为管理者，最好不要轻易介入。所谓 "清官难断家务事"，贸然地介入只会令冲突和纠纷复杂化。如果员工之间产生这类的冲突和纠纷，那管理者最好的处理办法莫过于将当事人中的一方调离岗位。
如果员工之间的冲突和纠纷并不造成危害，那么管理者就没有介入的必要。同事之间合作偶尔会出现冲突和纠纷是很常见的现象，如员工各自有着不同的目标任务，同事之间的竞争关系在特定的时间被强化等。只要冲突和纠纷没有大到会影响团队实现目标的总体程度，管理者就不必介入，一定程度的冲突和纠纷有时可以促进良好的竞争文化的形成。但是，面对这种冲突和纠纷，管理者需要有足够的掌控能力，能确保员工之间不会因此而违反竞争规则，确保公平竞争。
其实，员工之间发生了冲突和纠纷，无论管理者解决得有多好，都会在员工双方的心里烙下印记。就像要把写错的字抹掉，无论用什么样高技术的方法，或多或少都会留下痕迹一样。要想没有痕迹，最好的办法就是不发生。有个故事是这样的：
有一次，魏文王问名医扁鹊："你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？"扁鹊答道："我大哥最好，二哥次之，我最差。"文王再问："那么为什么你最出名呢？"扁鹊答："我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。"
管理也是同样的道理，管理者与其成天忙着帮员工解决冲突和纠纷，不如想尽办法让他们不发生冲突和纠纷，练就防患于未然的本领。
作为企业管理者，应该对每一名员工的脾气秉性、气度特点等都了如指掌，在安排工作时巧妙安排，让员工之间能互补和融合。比如，避免让两个性格不合的员工工作交叉或重复；避免让两个工作习惯完全不同的员工共事；避免让心眼小的两个员工利益捆绑，以免他们产生利益冲突和纠纷。总之，事先预防就能避免一些客观因素导致冲突和纠纷。
做好事前预防之后也不能松懈，管理者心中要有一根弦，要能控制员工之间的关系走向，一旦发现会出现冲突和纠纷的苗头就要及时消灭，以免事态扩大。防止事态扩大的方法有很多，常用的方法是私下做工作。如果涉及的员工较多，又带有普遍性，那么可以利用适当的时机在公开场合有针对性地做好思想教育工作，或讲故事，或讲道理。虽然没有指名道姓，但是当事人心中是有数的，他们大多会及时刹车，避免冲突和纠纷的爆发。
做好了事前控制和事中控制，员工之间的冲突和纠纷就会减少很多，就算有冲突和纠纷也会比较轻微，如此一来，管理者就可以集中精力和智慧带领员工实现团队目标了。
正确处理自己与员工之间的矛盾冲突管理是一门学问，能否正确处理自己与员工之间的矛盾冲突是能否进行流畅沟通的关键，直接关系着是否能做好这门学问。
企业中管理者和员工之间是天生的矛盾体，因为，管理者总想着员工应该少提要求多做事，而员工却希望自己能做最少的事情，得到最多的回报。管理者对员工实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，管理者要按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求员工做什么、怎么做，并规范员工的行为。管理者与员工这两个相矛盾的个体组合到一起，会有矛盾冲突是一件很正常的事情。
警察曾经处理过这样一起案件：某企业，一名员工因发现领导的错误而批评了领导，领导心怀不满，后来竟然指使他的儿子找一帮人把员工打成重伤。
看到这样的例子我们不免觉得唏嘘。管理者与员工发生矛盾冲突可能有很多原因，或是由于管理者自身的缺陷，或是管理者思想方法和工作方法不当，或是与员工交流、协调不及时，或是管理者利益处理不公正......管理者与员工之间发生某些矛盾是正常的，有时甚至是不可避免的，然而，管理者与员工之间出现矛盾冲突并不可怕，可怕的是管理者能不能正确处理。
小沃森在担任美国ＩＢＭ公司总裁期间，有一天，一位中年人闯进他的办公室，冲他大声嚷道："我还有什么希望！解除了我的销售总经理职务，现在无事可做，还有什么意思？"
这个人叫伯肯斯托克，是ＩＢＭ公司 "未来需求部"的负责人，他是刚刚去世不久的ＩＢＭ公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森一直不和，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森肯定不会重用他，于是他决定破罐破摔，准备辞职。
小沃森一向以脾气暴躁闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火。因为他知道，伯肯斯托克是个难得的人才，虽然他是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他，把他收为己用。
小沃森对伯肯斯托克说："如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下你都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机会。"
后来的事实证明留下伯肯斯托克是很明智的决策---在促使ＩＢＭ转向计算机行业过程中，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及ＩＢＭ其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部几乎没有人赞同，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使ＩＢＭ走向辉煌。
小沃森后来回忆道："在柯克死后，我挽留住伯肯斯托克，这是我有生以来所采取的最出色的行动之一。"
管理是一门学问。许多管理者都可能遇到过这样的情况：原本一件无可非议的事情，却遭到了员工激烈的抵触。工作中，管理者与员工发生了不愉快的事情，产生了摩擦和碰撞，这些都不可避免，问题的关键在于要正确处理管理者与员工之间发生的矛盾。
具体来讲，当管理者与员工之间发生矛盾冲突时，可以用以下方法解决。
当管理者与员工之间的矛盾不是正面冲突时，管理者首先应该引咎自责，自我批评。为了能更好地开展工作，管理者这时候可以更主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，让员工有台阶可下。遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。管理者的宽宏大量，采取适当的忍让态度，不仅能避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
当管理者与员工之间出现了正面的矛盾冲突时，管理者可以用以下几种方法化解。
第一种方法是，管理者不与之争论，让矛盾自行冷却。当员工与自己发生矛盾冲突后，作为管理者，不与之计较、争论，更不把矛盾冲突扩散，而是把矛盾搁置起来，不当回事儿，工作中一如既往，该怎么做就怎么做。随着时间的延长，这些矛盾冲突就会变淡，以前发生的不愉快，矛盾冲突造成的负面效果也就会消失。
作为管理者，在遇到矛盾冲突时也不能一味地回避，妥协退让、委曲求全有时候会使自身的人格和形象受到不同程度的损害，并不是解决矛盾冲突最好的方法。尤其是遇到不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的员工，管理者就没有必要一再地退让，让他觉得你是软弱好欺的。对待这种员工，就应该当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。
第二种方法是，当矛盾冲突发生后，管理者有必要通过沟通化解矛盾冲突。为了避免尴尬，管理者可以通过打电话的方式进行沟通。这种方式可以避免双方面对面的交谈带来的尴尬。打电话时要注意语言亲切。不管是哪一种矛盾冲突，都可以借用现代化的工具去解释，把话说开了，得到对方的理解，从而达成共识，这对以后的工作开展都很有好处。但是这种方式要因人而异，并不是所有的员工都接受这种表达方式，如果员工平时就很讨厌这种表达方式，那么用这种方式不但起不到化解的作用，可能还会起反作用。
第三种方法是，管理者可以找一些对员工有影响力的和平使者从中斡旋，以化解矛盾冲突。请一些对员工有影响力的人带去自己的歉意，并帮助自己做一些调解说服的工作，也是一种有效的策略。这种沟通方法在管理者有不适合亲自说出口的语言的情况下效果最明显。有调解人从中穿针引线，就等于在管理者与员工之间架起了一座沟通的桥梁。当然，最后起决定性作用的一步还是要由当事人亲自解决。
不少管理者可能都有这样的体验：与员工出现正面矛盾冲突之后，双方见面时谁都不先开口，而实际上双方都在心里期待着对方先开口。所以，作为管理者，最好能起到先锋模范的作用，选择一个好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。或是在一个轻松的环境下先给对方一个微笑，以消除矛盾冲突所造成的阴影，给员工留下一个不计前嫌、大度处事的印象；或是当下属遇到喜事或是受到表彰时，及时祝贺，借助员工正出于情绪高涨、精神愉快的有利情形，让员工感受到你的诚意和对他的尊重，这样，矛盾冲突大多都能轻松化解了。
自己与下属发生矛盾冲突后，最忌讳的就是抹不下面子，憋着一股劲，见面时昂首走过，对对方爱答不理，长期下去，只会让矛盾像滚雪球般越滚越大，造成更大的矛盾冲突。
其实，员工说管理者坏话不是坏事，这至少说明他无论是对自己还是对管理者还有所期望，批评尽管刺耳，但却是 "忠言逆耳利于行"。只要员工的批评是正确的，对个人或团队是有价值的，那么管理者就应该用博大的胸怀来接受，而并不是记恨对方。管理者处理与员工之间的关系时，公正、平等、信任、及时是真理。
管理者在处理员工关系时，要做到公平合理，一碗水端平。
这是作为一名管理者的职业道德的核心。管理者在与员工交往时要注意平等。假如管理者总是以一种高高在上、盛气凌人的姿态对待员工，那就一定会出现矛盾冲突。管理者对员工是否信任也是能否避免矛盾冲突的要点。一般情况下，员工只有在信任感得不到满足时会产生隔阂与不满。管理者越是信任员工，员工也就越会用真诚来面对管理者，如此一来，管理者和员工之间的关系就能处于一种良性的循环中。
一个优秀的管理者，应该是能够科学地采取适合彼此的方法进行管理和处理人事关系。避免因简单而生硬及感情用事等方式而导致的不必要的矛盾冲突。
