致命伤二：单向沟通
当员工有了心理问题时，很多管理者会这样处理：把员工找来，不管员工愿不愿意听，先把自己的想法告诉他，并且拿出一套方案，指示他应该如何解决这个问题。但本质上说，这不是沟通，而是指导。员工很可能会因此觉得自己被特别警告，从而变得有防御心，对主管的要求产生敌意。
致命伤三：错误理解
无论说话的人是管理者还是员工，听话的一方都不一定能接收到正确的信息，这会导致听众错误地理解对方的意思，从而使整个沟通出现方向性错误，并为以后的协调工作设置障碍。为了避免产生误解，员工在说话时，管理者除了仔细聆听外，还要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这也可以让员工知道管理者真的在乎他们的谈话。
致命伤四：不专注
有的管理者在和员工谈话时看电子邮件或做其他琐事，或者不断地接电话，甚至中途接见外人，把员工撂在那里好长时间不管不问，这时员工就会觉得他们不受重视，而且因为管理者心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。
致命伤五：说得太多或太少
说得太多是沟通中的大忌。有些管理者在沟通中会不停地说，并不断地打断员工的谈话，发表自己的高论，却不看员工的反应。这样做会带来两个问题：一是言多必失，容易向员工透露太多信息，造成沟通“亏本”；二是管理者不仅无法听到任何事情，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴味索然。
还有些管理者会走另一个极端，习惯于把话都往心里放，在日常心理沟通中，很少加入办公室里的闲聊，极力隐藏自己的感情、观点，生怕祸从口出。尤其是当营运情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从管理者那里得到任何信息时，他们就会以自己的推测或听来的谣言揣测真实的情况从而有可能丑化实情。
致命伤六：四处传话
许多管理者在沟通过程中，会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能从乙那里得到一些甲或另外一些员工的想法或其他内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为受到管理者的重视而很高兴，但从长期来看，员工最终会害怕自己也成为管理和其他同事的谈论对象，从而回避与管理者沟通，并造成员工间彼此猜疑。
六、与重要员工建立亲密关系
管理者必须有自己倚重的下属或员工，对这部分员工要给予特殊关照，让他们成为你的管理框架。
在公开场合表达重视和亲密
对重要的员工要在一些公开场合表达你的欣赏和重视。这样做有两个作用：一是可以树立这些重要员工的地位，使他们可以更好地执行你的工作部署。一般员工对老板的态度十分看重，当老板对一个员工表达重视的时候，等于在向员工表示：这个人的行为在一定程度上可以代表我，对他的建议我会非常重视；二是通过在公开场合表达对重要员工的亲密关系，可以让这些员工有更多的荣誉感，增加这些员工的忠诚度。
但在公开场合表达亲密感要注意方式方法。要在合适场合说合适的话。有的时候可以明确地表达自己的感受，有的时候可以进行一些明显的暗示；有的时候可以泛泛地谈谈，有的时候则可以谈一些具体事例，还可以直接展现自己对某一员工的欣赏。
所给要超过其预期
对那些重要员工，管理者一定要有所付出，而且所付出的一定要多过对方的预期。因为如果给予得少了，那么员工就会想：我付出了那么多，就给这么一点，说真话，还不如不给。如果给得正好，员工会想：这是我应得的。因而不会对管理者有感激之情。因此要给就要给得多，给得巧妙。
超过预期的给予，还包括要给员工想要的那些东西，如果是员工不想要的或者并不稀罕的东西，即使多给了，也未必有太大效果。这时，管理者就会发现常常有这种情况，比如，有的员工更希望获得经济的补偿，你却只给予了口头表扬，即便是非常高的评价，他也未必在意；而有的员工希望获得更大的权力，如果你只给了一些奖金，他也会觉得不够刺激。
七、调整好沟通的距离
金鱼缸法则
管理心理学中有一个“金鱼缸法则”：一个金鱼缸摆在人们面前，人们可以通过金鱼缸清楚地看到金鱼的活动情况，但又不必跳到水里去变成其中的一条鱼，两者之间还隔着一层玻璃。“金鱼缸法则”的本质就是要管理者在沟通过程中或管理工作中保持与员工之间的合理距离。简单来说，要从近处了解员工心理，而要从远处理解员工心理。
近处了解员工心理
管理者要增加自己工作的透明度，让员工看到金鱼缸里的样子，缩短管理者与员工的空间距离，使员工感到距离管理者很近。为此，管理者要从内心培养对员工的感情，拉近与员工的距离，尊重员工的意见和要求，与员工结成亲密的伙伴关系。
远处理解员工心理
心理沟通并非是与员工的心理贴得越近越好，“金鱼缸法则”就是要求管理者要保持与员工合理的心理距离，这有助于管理者能够更好地看清楚员工的真实心理，更好地理解员工，也便于实施正确的沟通措施。如果管理者也进了员工的“鱼缸”，那么反倒会看不清员工的真实状态。鱼缸法则的最大技术就在那层玻璃，既让双方看见对方，又可以保持彼此的独立，这对管理者是有好处的，也是沟通的必备条件。
八、心理沟通失败
沟而不通
心理沟通失败的一个重要表现是沟而不通。管理大师曾仕强说：“中国人相互之间在进行沟通时常常是沟而不通，因为大家都在各说各话。”沟通有四个层次，第一是不沟也不通；第二是沟而不通；第三是沟而能通；第四是不沟即通。
在管理中，管理者实际上最容易看到第二和第三种情况。其中第二种是非常常见的。沟而不通，就是沟通失败了。
要有失败预期
所谓要有失败预期，就是说管理者对沟通失败要有正确的态度。特别是在重大的组织变革或组织面临困难时，沟通会十分关键，这时就要求管理者必须要有充分的沟通失败的预期。考虑沟通失败时要注意以下几个因素：
一是要充分考虑沟通中可能存在的困难。沟通在很大程度上是为了化解不同人员之间的心理矛盾，既然有矛盾存在，那么沟通中就可能会有具体的障碍。沟通前要清理这些障碍，充分估计可能产生的困难。
二是沟通过程中要充分考虑各方的心理抗拒。之所以要沟通就是因为存在一些心理抗拒力，但并不是当沟通动作产生时这些抗拒力就会消失，相反，当管理者开始做沟通时，这些心理抗拒可能还会加大。
三是要有沟通失败的承受能力。这里有两个要点，一方面要考虑到失败带来的后果，管理者要有心理承受能力，不能因为失败就陷入心理被动，甚至垂头丧气，失去信心；另一方面，要对可能的失败做出必要的预先准备，古人说：“预则立，不预则废”。当管理者做出充分准备的时候，就不会太害怕失败。
一旦沟通失败，就要有能力为失败的后果买单。沟通毕竟是一种心理的交流，因此失败带来的最大问题就是人心不稳，虽然这是一个很大的问题，但往往还有缓冲的余地，还有机会来进行调整。
要有善后办法
一旦沟通失败，最好要有善后的办法，有时要提前做准备。一般来说，在企业面临重大变革，如机构重组、重大人事调整、裁员、分配制度变革时，管理者就需要大规模地与员工进行心理沟通，这种沟通行为十分重要，因此一般也需要制定一定的方案。在方案中管理者一定要对失败的后果做出评估，把最坏的情况估计到位。一旦失败的情况出现，这些应急方案就要立即启动。
江西有一个三十多年的老国企，2006年需要进行破产重组，由于重组方案中对员工安置不够妥当，当时员工的反应十分激烈，成群结队地到市政府门前上访，造成了整个市区道路阻塞，也成为国外媒体争相报道的一件大事，给国家形象造成了一定程度的损害，负责重组的负责人也因此受到免职处分。
事后，市政府对这个事件进行了反思，认为造成此次大规模上访的最大原因就是缺乏沟通的善后应急机制。从事后的分析来看，当时重组领导小组是有一个完整的沟通方案的，甚至给每个职工都安排了一个专门的沟通人员，他们对职工的思想工作可以说极其重视。
但由于整个重组方案存在缺陷，这些沟通没有取得预期效果。因而职工开始个别上访时，整个重组领导小组不仅没有完整的应对方案，反而依然在按预定的沟通方案进行，这样就更加引起了职工的反感，使上访人数增加，最终导致了大规模的上访行动。
除了这种大规模的沟通要有善后的方案外，在一般的管理者与员工的沟通中，也要有一定的善后办法。从总体上看，管理者与员工的沟通存在很大的失败率，有的沟通也不是一次就能成功，可能反复多次，在这个过程中，每一次沟通后都要进行必要的调整。如果发现沟通中有话题不对或者沟通的方式不对，都要进行调整或者通过其他方式进行弥补，而不要等到问题聚集到无法调解时再想办法。
要有新的沟通方式
新的时代，员工们都有新的思想；新的时代也产生了许多新的沟通方式。这里所说的沟通方式包括两层含义：
（1）要针对员工的思维方式，用新的思维方式去沟通。如果在沟通中，双方的思维方式不同，那么就好比在两条平行道路上行驶，很难找到交汇点。要认真分析员工的思维方式，用他们的思维方式去做思想工作，这样就容易事半功倍。
（2）要用新的沟通方式。就像前面谈到的，现在的沟通方式日新月异，如电子邮件、QQ、MSN等。管理者一定要注意，这些新的沟通方式并不仅仅意味着沟通工具的改革，也伴随着沟通思维的改革，如果管理者不能使用新的沟通方式，就很难理解员工新的思维方式，从而难以达到沟通的效果。
九、关爱型沟通
关爱就是关心和爱护。在与员工的沟通中，管理者一方面要时刻考虑到员工的心理承受能力，给予必要的关心，这种必要的关心有助于实现与员工的更好沟通；另一方面，在企业或组织出现重要变化时，在员工心理出现问题时，管理者要注意爱护、保护员工。具体的心理沟通工作中要注意以下几点：
给员工面子
给足员工面子，一方面会让员工有安全感，另一方面也可以让员工表现出更多与管理者沟通的意愿。一般来说，同样的事，由于角度不同，员工产生的反应也不同。管理者应站在员工的角度多想想“如果我说这句话会不会伤及员工的自尊心”，如果有必要，就应当考虑如何在不伤及员工自尊心的情况下妥善处理。
给员工必要的心理台阶
人的提高与进步是无数次教训累积的结果，但脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。一次失败的经历往往会使那些意志薄弱者失去重新站起来的信心与勇气，使他们在今后的工作中面临许多心理问题，并造成很多心理障碍。
如果一个员工承认了自己的错误，并进行了积极的改正或表现出积极改正的愿望。那么，在心理沟通的过程中，管理者一定要给他们足够的台阶，让他们能够实现心理的“软着陆”，聪明的管理者会帮他们寻找一个台阶、一个借口，为他们提供一个获得台阶的机会，这一方面会让员工对管理者心存感激，另一方面也会让心理沟通取得意想不到的效果。
换位思考
在心理沟通的过程中，管理者和员工之间难免产生矛盾，如果双方都不能设身处地地替对方考虑，就很难有效地消除反感和对立情绪，消除成见和隔阂，找到思想上的切入点。反之，如果管理者能够理解员工的难处，多为员工着想，处理起问题来就会事半功倍。
北京某汽车维修中心的老板曾经遇到了这样一件事：一次，他发现一名员工没有在现场服务，而现场却有一位顾客一直在等着。他找了一下，那位当班的员工在休息室趴在桌子上睡着了。他当时很生气，本打算上前询问缘由，可转念一想，与其劈头盖脸地说他一通，还不如自己以身作则，于是马上走到顾客面前亲自为其服务。这时，另一位刚刚忙完手头工作的员工走过来对老板说，那位睡觉的员工已经生病好几天了，可他考虑到公司最近活比较紧，坚持带病工作，实在挺不住了才进屋休息一会儿。老板了解到这一情况后，及时安排人员将这位患病的员工替换了下来，让其马上回家休息，并给予了奖励。
这位老板的做法就是一种以“换位思考”的方式与员工进行沟通的方法，首先他没有马上去批评员工，而是自己带头做个样子；二是了解了具体情况后，他给予了员工一些补偿，这就是站在员工的角度来思考的。换位思考可以帮助管理者在一定范围和条件下克服种种局限性，即跳出原有的认识圈子，站到另一个角度和立场上去观察、体会和分析问题，从而转变原有的不正确认识。
不同的员工在思想、性格、知识、能力等方面存在差异，因此管理者在做心理沟通时也不能一刀切，要对不同个性的员工采取不同的方法。关键还是管理者要摆正位置，做好换位思考，切不要摆出高人一等的“官架子”，对员工采取“我说你听”等简单、粗暴的心理沟通方式，否则只会适得其反，越“沟”越不通。
十、突发事件中的心理沟通
这种突发事件大体可以分为三类，第一类是社会环境中的突发事件，第二类是企业或组织中的突发事件，第三类是员工自身或家庭的突发事件。
