中国企业如何修炼新时代领导力
21世纪第二个十年以来，中国企业似乎进入了“确定性终结”的时代。无论是复杂多变的外部环境、日新月异的技术变革，还是由投资向拉动内需的经济转型，所有这一切从多个维度对当今的企业掌门人提出了崭新的挑战。第一篇《识时变 驭天下：打造中国企业“领导力引擎”》指出，中国企业需要研发并运转蕴含自己公司独特DNA的领导力引擎。为达成这一目标，企业需要做到在引擎的启动、工作机理和固化体制三方面的完美结合。第二篇文章专注于中国国有企业培养运营管理领军人才，并着重分析了麦肯锡的六维领导力模型（CCOE Operational leadership model）。接下去您将读到中欧国际工商学院院长朱晓明和平安信托副董事长王佳芬对21世纪中国企业领导力的智慧洞见。
识时变驭天下：打造中国企业“领导力引擎”
余进张海濛揣姝茵
外部环境复杂多变，中国企业需要突围，需要自我革命：从中国制造到中国创造，从中国走向世界，从代工到建立自主品牌，每一次突围都需要组织潜能的释放和提升，都需要公司充足的领导者数量及其能力的提升。
而人才不会从天而降，需要时间来发掘和培育。这背后更需要组织能够跳出传统的工业时代思维，研发并运转含有自己公司独特DNA的领导力引擎。对寻求自我转型和突围的中国企业来说，打造一个高效运作、让组织人才辈出的领导力引擎已经不是一道选择题。
我们认为，真正行之有效的领导力引擎需要以下三步的完美结合：
引擎的启动：需要最高领导者的以身作则和亲自推动
很多企业的一把手把领导力引擎交给人力资源部门。而真正的企业家本能地意识到：高管班子的建设、领导人选拔和培养的引擎，必须自己亲自抓。不但是口头讲，而且要切实从时间、精力的分配上列为自己的头等大事。
科技和社会形态的深刻变革，需要我们重新审视“企业”和“个体”的关系。工业时代的传统型企业，企业习惯俯视员工，“企业命令——员工执行”是一种常态。而信息科技赋予个体知晓权、参与权和决策权，每个人都是主角。真正的学习型创新型组织已经学会“平视和尊重”员工。这些企业不再通过汗牛充栋的管理“术”来控制员工，而是致力于建立一个使命和价值观驱动的组织， 用“道”引领每个有智慧有梦想的个体。
案例：从“强化执行”到“改变从我做起”
我们服务过的一家国内企业，初创期一直秉承“命令——执行”式文化，员工们不需要关心为什么，只要把事情做对就好。当这家企业制定了从地区走向全国的扩张战略，才发现原来的固有文化和行为方式在企业走出去的过程中遭遇到了极大挑战，原有的成功经验反而成了继续前进的绊脚石。如何实现整个组织的转型和成长？如何培养能够领导全国性企业的管理班子？
这家企业创始人兼董事长如是说：“以前我们领导这个企业，规模相对比较小，政令也比较畅通，也很容易统一思想。现在企业大了，管理的物理环境也宽了，人也来的复杂了。原来就在一个地方，大家都是本地人，沟通、理念、生活习惯都很容易走到一起。但是现在扩展到异地以后，异地员工的思维方法、生活习惯，以及他们的理念，都有很大的不同，所以我们要有更大的包容才能够带领一批人去实现企业的目标。这方面我们的经验是缺乏的。因此我们在扩张过程当中碰到了许多困惑，异地的员工对我们的一些管理方法不认同，他们有许多不同的看法、意见，统一思想是非常困难的。这就要求我们必须提升公司领导团队的管理能力，包括我自己，不但要把原有的高管改造成为更具包容性的领导人，更要吸收异地高管，形成多元文化的团队。”也正是因为这位董事长的以身作则和从我做起的态度，决定了公司能走多远，能飞多高。
引擎的工作机理：知行合一“领导力项目和公司战略业务的水乳交融”
虽然我们看到中国企业在领导力培训方面的投资不断增加：商学院进修、出国考察、内部培训、拓展运动、军训拉练……但罕有企业把领导力项目和企业的战略和业务有机结合，做到水乳交融。“培训、业务两张皮”现象比比皆是，以致收效甚微。而我们坚信，领导力项目必须紧扣公司所面临的内忧外患，在战略和执行间搭建无缝“曲轴”。
领导力项目的设计视角，必须紧扣参与者此时此刻此地面临的实际挑战，深刻体会和把握参与者的视角、学习动因和习惯，邀请参与者与设计者在整个项目中“共生内容“（Co-create），只有这样参与者才会觉得项目与自己有关，才会进入学习状态，有所收获和心得。
具有战略意义的突破性项目，恰恰能够把“课堂里学习到的理论”和“课堂外的实际”相结合。我们曾经用六个月的时间辅导过一些快速成长的中国企业，每位高管都会结合自己的年度工作重点，制定在领导力项目进行的6个月期间需要聚焦的战略突破性项目，无论是公司未来三至五年战略目标的明晰和分解，还是集团的战略管控项目，无论是打造公司的整体人才管理体系，或是推进全面预算管理体系和绩效管理体系，尽管每个突破性项目内容不同，但是都具有两个特点：都对公司战略的实施具有关键作用；都需要负责人在推动项目实施中实实在在地走出自己的“舒适区”，锻炼和提升自己的领导力。
另外，目前现有的大量的领导力课程没有能够触及高管的内心，仅仅讲授了“什么是好的领导”，而缺乏方法帮助学员“怎样才能成为更好的领导”。
我们的实践表明，“修身、齐家、治国、平天下”的传统智慧，加上现代心理学和实践总结的教练/辅导方法，完全可以帮助每一个高管找到属于自己的领导力提升之路。
案例：从“亲力亲为”到“赋权授能”
我们辅导过这样一位企业董事长兼创始人，他是一名锐意进取创意十足的学者型企业家。正是因为他在专业领域的技术突破，成就了他的企业。但是，也恰恰因为他的随性而为和发散思维，使得他的企业管理水平停留在创业初期的粗放随意。企业继续前进，需要把战略聚焦、明晰和坚持，需要销售渠道的拓展和下沉，需要供应链的整顿和提升，需要生产工艺的精益，而这一切的实施不能仅仅依靠某一个人的智慧和决策。
道理好讲，但如何让董事长看到“盲区”里的自己，看到自己的行为对团队和企业带来的影响，从而产生改变的动力却绝非一件易事。我们精心设计了“陪跑教练”，项目一开始，我们就给这位董事长介绍了一位“陪跑教练”，教练做一面镜子，坚持不懈地在企业家面前把这个镜子举起来，让企业家看到自己企业的停滞不前和创新乏力，看到组织里只有一个皇帝，群臣只能俯首帖耳效忠听令。让他意识到市场变幻莫测，仅仅靠一个人的判断和决定，风险极高。这种心态和思维的转变绝非易事，我们通过“突破性项目”和“一对一辅导”，为企业领导者的转变提供温度、水分和土壤，而转变的发生源自企业家深刻的使命感：“这家企业不属于我，它属于整个国家和社会，我会变老，会退休，到时候谁来打理这家企业？我要从现在开始培养接班人，让企业人才兴旺。”
他自己制定和实施了集团管控项目，清晰界定了董事长在集团层面需要聚焦的要务，把各个事业部需要做聚焦和自主决定的权利彻底下放。当企业的创始人实现心态和定位的根本转变，解放了自己，也解放了团队，让兄弟们从“旁观者”变成“主力军”，也才能真正实现他在突破性项目中描述的“集团定位为战略管控，而各个事业部才能大展拳脚”。
引擎内化成为组织常态管理的一部分
越来越多的中国企业意识到系统化人才培养的重要性，通过建立企业大学、内训体系等，希望打造自己的“黄埔军校”。然而怎样才能系统地发现、选拔、培养和保留企业未来的领导人？把自己倾注心力打造的领导力引擎固化成企业的管理流程，并形成可以代代相传的基因，是很多企业家的梦想。
我们认为，领导力引擎的固化包含四个要素。
案例：从“管理创新”到“固化体制”
一个国有企业的领导人，不遗余力地选拔和培养了一个优秀的领导班子，带领企业创造了一个又一个奇迹。在任期快要结束时，他开始意识到，他的这些努力，很多还是个人色彩很浓的“管理创新”，很可能随着自己的离任而悄然终结。
于是他首先组织管理人员和员工讨论，清晰定义了企业需要的领导力模型。然后他和人力资源副总、党委书记一起重新修订了公司的人力资源流程，编写了一系列的制度，规定如何进行“高潜力人才”的招聘、选拔、培养和保留，作为长期坚持执行的蓝本。与此同时，他和经过挑选的高管培训机构签订了合作协议，形成每年固定培训的课程、预算和节奏。最后，他设立了关于公司前50名干部考评和选拔的例会制度，使得这个年度会议具有了宗教仪式般的地位。
在接到调任通知后，他反思道：“衡量一个领导人的不但要看他在位的时候做出了什么成绩，更要看离任以后，他在组织里留下了什么财富。”
领导力引擎打造创新的中国企业
中国最优秀的企业家们很早就把握到了领导力引擎的重要性。柳传志告诉我们，企业一把手的责任就是：建班子、定战略、带队伍。王石在卸任万科集团总裁时，回顾自己创业二十年的成就，他如是评价自己：选对了一个行业、培养了一个领导团队、建立了一个品牌。可见，中国优秀企业家都把领导班子的建设作为头等大事。
相信新一代的中国企业家，能够汲取前辈们的养分，借助世界级的管理工具和理念，打造新的领导团队，创造世界级的中国企业群体。
余进是麦肯锡北京分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；揣姝茵是麦肯锡组织业务部专家。
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知行合一、六维联动：培养国有企业运营管理领军人才
陈岚王平Karel Eloot
中国国有大中型企业从做大到做强，要保持基业长青，必须提高运营管理能力。而企业运营管理能力的提升离不开领军人才的培养。
中国的国有大中型企业特别是央企在国民经济中发挥着重要作用。它们往往拥有雄厚的资产、一流的装备和技术水平，但部分企业与国际一流企业相比，仍然存在着管理水平不高、利润率偏低的问题。
国企亟待培养运营管理领军人才
竞争环境的国际化、客户需求的复杂化、产业链和供应链环节的一体化等对国有企业管理水平形成了很大的挑战。国资委也提出了“管理提升年”的主题，希望能够进一步加快推进国有企业改革，搞好搞活国有大中型企业。展望未来10年，运营管理的提升是当前国有大中型企业管理提升的重中之重，也是实现持续竞争力的关键。但国企目前普遍缺乏具有全球和战略眼光、善于变革、领导力强、综合素质高、能够整合各项运营知识和技能的运营管理领军人才。我们认为，开展系统、科学的培训和运营管理能力提升项目对于国有大中型企业的运营管理提升尤为重要。
现在的国有企业已经清醒地认识到了人才队伍建设的重要意义。它
们纷纷投入了大量的资源，迫切希望能够提升国有企业中高层和基层员工在运营管理方面的能力，为应对挑战奠定人才基础。但运营管理人才的培养有其独特性和复杂性。运营管理从范畴上看，覆盖的范围和内涵非常广泛，它可以包括企业运作中的采购、供应链、生产制造、资本投入、能效管理、产品研发、销售管理等诸多方面。从层级上看，它既包括战略性的选择，如采购策略、资本投入策略、选厂策略、供应链策略等；也包括组织因素，如管理架构、业绩管理等；还包括组织各层级的执行能力。面对如此复杂的运营管理，国企普遍缺乏领军人才。而一旦缺少运营管理的人才，管理提升、基业长青就是一句空话。
培养领军人才的重重挑战
在不断变化的经济形势下，企业外部经营环境日趋复杂，国资委对国企运营和管理水平要求不断提高，企业内部的成本压力、产能过剩等问题接踵而至，这些都催生了高端运营人才的强大需求。然而国企在高端运营人才的培养方面却遭遇到诸多挑战：
人才结构。目前国有大中型企业运营人才主要以内部培养为主，
他们往往具有较深厚的专业和技术背景，通过长期经验积累成长为企业运营骨干。但在应对企业商业化运作、复杂国际化环境和运营一体化要求等方面，他们普遍缺乏经验。
机制体制。能力建设的成效与国有企业的整体人力资源系统的运
作息息相关。通常国有企业的员工考核和激励体制较为僵化，缺乏弹性，难以直接刺激员工能力、理念和行为的改变。在固化的人力资源系统，包括薪酬、考核等机制不能完全匹配的情况下，能力建设往往不能充分发挥作用。
培训形式和体系。国有企业对于能力建设的重视和投入往往体现
