在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。
失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。这种想法明显是错误的，也是极其危险的，所以中层管理者在向下属授予权力的同时，一定要授予相应的责任。否则，授权不授责，这样的授权就失去意义。相反，还会给管理者增加工作上的麻烦。
给下属压力，潜能才能尽情发挥
管理者不可能控制一切，你协助探索结果，但本身并不提供结果；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，什么事都亲历亲为，必然会走向一个极端。不仅对日常管理没有任何好处，还会挫伤下属的工作积极性。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
管理者把一项工作托付给另一个人去做，并不是把令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来作些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
当然了，总有一些工作不那么让人乐意去做。这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。
在这种时候，千万别装得好像给了那些得到这些工作的人莫大的机会，一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？
为什么对某些管理者来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是可能的原因：
（1）如果把一件自己可以干得很好的工作分派给别人做了，也许不如你做得精细。求全责备的思想会让你对手下人的能力持怀疑态度。
（2）如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的位置。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后，自己就闲着了，所以那些握有些小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作。
（5）没有可以托付工作的合适人选。
如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可能克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度。
如果你确实有理由担心，因你的员工在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，适当地给下属一些压力，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。
“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会缩短。同样，对于员工来说，一旦工作没有压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，也影响了企业的发展。
所以，身为企业的中层管理者，就要担起责任，防止下属产生得过且过的心理，采用给下属压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。
另外，中层管理者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。
交办工作越重要，下属越有干劲
越是交办给员工重要的工作，就越能激发员工的工作干劲，能促使员工出成绩。因为它能激起员工的自信和激情。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在潜力和干劲，迸发出更强的进取欲望。所以，中层管理者要让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望他们能完成艰巨的工作任务，充分发挥他们的水平，你就能够轻而易举地把各项工作安排给合适的员工来完成。
人的精力虽然有限，但是有时也能发挥出极大的力量来。员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，做出超越常人的想象的成绩。
如果员工觉得自己的工作不重要，其积极性自然而然就会下降。曾听员工说：现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调，若长期如此，越干越没兴趣。”也有的员工说：我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，员工如果认为自己的工作不重要，或者对工作的重要性认识不足，就看不到工作的价值，也激发不起他们工作的热情，更无从激发其潜力。
工作的重要性有两重含义：一是在企业内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个流程来看是一项重要的工作。
在企业内部，将工作细分后，个人所承担工作的重要性也就削弱了。中层管理者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
有人说：“我从事工作一段时间后，了解到工作的重要性，就下决心将工作做好，并深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。”
可见，中层管理者要激发员工的工作热情，激励员工干好工作，做出成绩，除了交给员工真正重要的任务外，还要让员工认识到自己工作的重要性。
不断加高他的指标，使他感觉到他的事没有那么容易做，有的员工走不是因为你对他要求严，而是因为你对他要求太松他就走了，信不信。他说这个单位没什么搞的，你看做什么嘛。什么也没搞成，他没有成就感，如果你给他的任务和标准不断地提高，使他要跳起来能摘得到这个桃子，他反而对这个工作更感兴趣，而不是你想象的，我这里也很轻松啊，要求不高啊，怎么跑了呢。你搞错了，他这样更不愿意做，因为对他没有什么帮助的。
请中层管理者务必铭记下面的规则——让下属知道他必须如此做的理由，让对方认识到他所担负的某项任务有多么重要。
有一家盲人工厂生产的螺帽，远销世界各地，通用性很强，飞机、轮船以及各种机械都可以装配，该厂的管理者将这一信息传达给大家，大大提高了员工对自己劳动价值的认识，增强了工作兴趣和积极性。
有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种良性循环。
管理实践证明：授权不一定要给员工一个实在的职位或某种权力，地位不一定是实实在在的，同样，任务的重要性也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
转变观念，一切都会跟着改变
对于中层管理者来说，授权的必要性显而易见，因为授权是企业管理中的重要组成部分，同时也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，企业中层管理者为了解决这一现状，提高决策的效率，调动员工的积极性，必须学会科学的授权。
为什么中层管理者要对下属进行授权？
对于很多公司而言，他们既不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是中层管理者承担的事情太多，实际上他个人根本做不了那么多事，不过他又放不下去，所以很多事情就搁浅了。
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司管理人员的这种工作方式阻碍公司抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司发展的最大瓶颈。
之所以会出现这种窘状的一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会授权，由此也可以看到授权的必要性。如果中层管理者学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给手下人去做，那么将会事半功倍。
可是你如果这样告诉中层管理者，你马上会发现这是一个说起来容易做起来难的事情。你会听到中层管理者许多无法放权的理由。比如，“还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。”，“我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。”，“我可以教会某某，但教会他要比我自己做多花N倍的时间，这样我就更没有时间做其他事情了。”
所以最终的结论是，他们还是自己做更有效率。如果只看到授权困难的人无法放权是自然而然的事情。而这样的中层管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。上面的那些理由听起来很有道理，也符合管理者每个人的个人经验，但事实上这种观念是完全错误的。
成功的企业管理者都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果管理者不去培养一个人，管理者就永远找不到可以培养的人。当管理者决心这么做的时候，管理者会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和管理者不一样，但给他们足够的时间和磨炼，他们的表现未必不如管理者。
当管理者把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有管理者想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况授权给别人不是说管理者就不管不问，放任自然了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比管理者自己做要多好几倍，但是管理者忘了，教会别人管理者以后就再也不必事必躬亲了。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，管理者对公司的作用和影响力才能倍增。由此可见授权的重要性不言而喻。
从业务骨干到管理者的过程，也是管理者从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变。是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。授权给下属的过程，就是培养下属做事的过程。这是每个管理者应尽的义务。
每一个管理者都应该意识到这个问题，如果不意识到症结所在，也就不明白为公司培养人的责任，管理者就很可能成为公司发展的瓶颈，管理者极强的个人能力就会成为公司的一个负担。管理者不愿意授权，不懂如何授权，实际上这是管理者个人主义与官僚主义在作祟。
那么对于一个中层管理者而言，他应该做些什么呢？
首先他应该了解到，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。管理者总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。千万不要企图自己来单独完成某一件事情。管理者必须精于与其领导的团队里的每一个聪明的下属打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果管理者真正做到这一点，那么你就把整个世界都抛到了屁股后面。
事实上，大多数管理人员都不能恰如其分地授权。
首先，完美主义倾向导致认为能够达到完美标准的只有自己；再者，由于担心清理烂摊子更费力，于是一开始就自己动手；其次，嫉妒下属或害怕下属独立作业后，自己被超越或被替代；最后，知道该授权，但不知道要怎样去做。
管理者的必要任务就是通过别人把事情做好，授权是达成管理绩效的最佳选择。敢于授权，意味着学会接受某些不完美。下属在工作中不可能不出错，管理人员的职责就是修正这些错误，训练下属进步。任何管理都不是独角戏，追求的应该是企业整体的“完美”和持续的“完美”。敢于授权，意味着管理者的自信与成长。不要害怕授权，记住：最后做决定的还是你。但是如果不授权，管理者也就永远无法升迁，因为管理者造就不了可以分担工作的下属，没有培养出接班人。
学习授权从将工作划分为可测量的单位开始。管理者可以先对小单位工作授权，当管理者和下属习惯这种授权后，逐渐增加分量。这样既可以减轻管理者的工作压力，也可以让员工获得新经验，不至于负担过重，又有所提升。选择适当的授权工作人选，是一种技巧，也是一种艺术。有时该选择最合适此项任务的人，有时却偏要选择在这方面毫无经验的人，因为企业需要培养人才。有时选择他是因为对他放心，有时觉得不放心却选择他，因为需要考验。
可见，适当的授权是多么的重要，对于中层管理者而言这是一门必修的课程，必须要不断深入的研究，只有这样才能让自己和下属得以尽快成长，同时也才能让管理者更加游刃有余的处理工作，让工作做起来更加得心应手。
