会做思想工作
所有的中层管理者都应该是一个思想工作者，通过强有力的思想工作，来调动下属的工作积极性，把要我练变为我要练，让下属学会快乐地工作。如果思想工作做不通，很多人可能就会产生厌烦的情绪。而一名优秀的中层管理者，在把工作的要领教给大家之后，还要给大家讲清这样一个道理：工作的目的不仅仅是为了老板，更多的是为了自己。工作不仅是为了薪水，更多是为了增长个人的才干。如果一个人具备了这样的作风，那将是获得了受用终生的财富。通过这样的道理，达到激励大家的目的。从这个意义上讲，“会做思想工作”是提高工作质量的有力保障。如今的企业早已走过个人单打独斗的时代，迈入合作配合、讲求团队绩效的新纪元了。管理者在企业内的角色已经发生重大的改变，过去被视为传奇英雄，能够一手改写企业或部门的强硬领导，在现今日趋复杂的情况下，已被另一种新型的领导风格所取代，那就是要当一个优秀的中层管理者，将不同背景、不同个性的人训练出来，企业成为一个高效的工作团队。
作为一个中层管理者，如果你手下的一名下属刚到企业上班两天，他的工作态度差，技能水平低，责任不在你；但是随着时间的推移，两年都过去了，他如果依然还是这样，对企业没有感情，对岗位没有认识，个人技能没有提高，那么你就有不可推卸的责任。这说明你这个管理者没当好，是一个不称职的管理者。
作为企业的中层管理者，如果你到这个部门任职时间不过几个月，这个部门缺乏团队精神，没有战斗力，完不成生产任务，责任不在你；但如果你在这个部门任职了一年或几年时间，这个部门的下属精神状态仍然如此，丝毫没有进步，或者进步不大，那你就有不可推卸的责任，这说明你不适合当管理者。
每一个中层管理者都要有强烈的责任意识，从下属进入你的部门时就要给他们灌输正确的理念和团队意识，教会他们做事，教会他们做人，在工作中有意识地训练下属对团队协调的认识和体验，将训练融入日常生活之中，促使其变成习惯坚持下去。只有这样，你才能算得是一个合格的中层管理者。
放下架子交办工作
谈到管理，有很多好的方法以及成熟的经验。但这些能否成功植入自己的企业，并使之生根发芽，关键还取决于经营管理者自身是否具有驾驭它的能力。
首先，要端正自己的态度，放下所谓管理者的架子，不要只是站在管理的角度来管理，应该站在团队的角度来看待管理的问题。经营管理者从某种意义上说，他是为下属创造施展个人才华平台的提供者，其最重要的职责是服务。
其次，管理的目的和任务并不仅仅表现在如何更好地约束下属并使之服从，这不过是表面的附属形式。
诚然，大家都知道，通过成功的管理可以让下属在团结如一的状态下为企业创造效益最大化的目标。其实在这里就已经告诉了我们员工团结如一是实现一切目标的基础，但经常出现的错误是，经营管理者错误理解“团结如一”，即只站在管理者的角度，以企业领导的身份发号施令，置受权者的实际情况和企业自身的特点于不顾，这样一厢情愿的“团结如一”所造成的后果也就可想而知了。
所以，管理应该是建立在充分尊重的基础上，作为企业普通的一分子，以平实的心态认真倾听各方的意见，从而制定出一个能符合大多数人的利益及广泛认同的标准，并将其具体细化成不同的内容和阶段，分步骤逐步加以落实和实施。同时要建立一个渠道畅通的信息反馈机制，以便做到及时的沟通、监督和调整。
华人首富李嘉诚的办公室一直在集团大厦的ll层，但由于办公室进行调整，他的办公室被调整到集团大厦的顶层——第70层。可李嘉诚先生就是不喜欢到顶层办公。他说：我不愿意在上办公，更不愿意高高在上，在1l层我和员工们沟通非常方便，到了顶层就没那么方便了。”秘书只好解释说：让您到顶层办公比较安静，便于您思考问题，这是董事会的决议，您必须得去。”现在李嘉诚的办公室在70层，办公室除了大方外，没有一点豪华的装饰。李先生认为，办公室朴实无华才会不脱离下属，你的手下人才会愿意到你的办公室和你沟通。
管理者高高在上绝对管不好人，你必须到下属中间去。杰克·韦尔奇就曾坦言：不是GE的人聪明，我们有一个信念，员工是唯一的，企业领导的很多精力应花在员工的身上，而不是在考察财务数据。仅仅在年报中写几句感谢的话是不够的，企业领导人必须走到员工中间，征求他们的意见，让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置，关键是企业领导人身体力行去做。”
美国通用公司的经验是让能胜任的人来掌管公司的各项业务。韦尔奇认为，管理者的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，需要所有的人都有激情。把公司的管理者当做皇帝，从长远看是不会成功的，因为他没有可持续性。
从某种意义上说员工也是管理者。管理者做好工作，需要有相当的知识、技能和工具，必须保持不断的学习和勤奋的锻炼；管理者也需要给自己确定明确的工作任务和目标，否则既不能约束下属，也很难吸引到有竞争力的人力资源；管理者应该能够身先士卒，否则就很难统率一个有战斗力和守规矩的多样团队；管理者要亲和耐心，尽量平等沟通和细致教练，否则就很难提高自己员工队伍的满意度；管理者要尽量扩大自己不太像管理者的形象并与员工打成一片，从而创造一种快乐、团结的团队文化，并以此来管理好团队中的每一个人。
因此，作为管理者若想自己的组织获得发展，一定与下属们建立起良好的人际关系，协调彼此间的工作磨擦，在组织内创造一个良好的大家庭氛围，要多与下属交流，了解他们的喜怒哀乐，他们的所思、所为、所急，这对于管理者的工作开展和管好下属是必不可少的。下面，是一些可行办法：
以部门为单位，定期举办健身活动。
下属之间若能经常打几场蓝球对抗赛、排球对抗赛，不仅有益于身心的健康，还有利于彼此间协作精神的培养。而管理者参与其中的比赛，更能提高大家的士气。你可以乘此机会了解一下下属的兴趣爱好，与他们交流一下彼比间对待输赢的想法，对待朋友的态度，从侧面去观察他们。
常对下属问寒问暖。“什么时候当爸爸，小婴儿的一切用品都准备好了吧？”
若是你的下属能听到这样一番问候，心里一定是暖洋洋的。每个当爸爸的人心里一定都非常自豪，恨不得向天下人昭示自己即将当爸爸一事。若是能听到管理者对自己的询问，心里必定感激万分，彼此间的距离就会拉近。
记得每个下属的生日，在他们生日的那天，以你自己的名义或组织的名义给他们寄去一张生日贺卡，送上一束鲜花，或是为他举办一次小型的生日宴会。俗话说，每逢佳节倍思亲。在重大的节假日，若是管理者亲自组织并参与一场自编自演的晚会，定会让你与下属有更多的沟通机会。管理者一定要到下属中去，让越来越多的员工参与到组织决策里面，这是组织发展的大趋势，也是管理好下属的一个好方法。
管理者管理别人的能力主要产生于对自己的管理，这里不仅是在行为方面，更重要的是思想方面。自己端正了，大家一心了，那还有什么要管的吗？还有什么样的困难不可克服吗？
给下属一个明确的指令
管理者的指令是否能得到有效执行，与员工对管理者所下指令的理解程度有很大关系。
简单地说，他对指令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣也不会很大：反之则很可能大打折扣。
如何才能让下属完全理解管理者的指令呢？除了下属本身的能力之外，管理者必须做到以下几点：
训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与员工之间的互助合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一项任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
让受权者明白要达到的效果
授权的管理者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。
让他们复述你的指令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的指令，那你肯定不会得到希望得到的结果。
要使这条规则成为一个硬性的规定。很显然，当你让一个人重复你的命令时，他可能会恼怒。他会认为你这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小李，你重复一下我刚才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
当下属还没听明白的时候，你让他们向你提问题
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布指令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用下面的技巧来证实。
向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的指令
例如，你可以问：“你打算怎么处理这个问题？小李。”、“对于处理这件事你有什么看法？小张。”
或者你可以用下面三种方法中的一种：
（1）“你明白为什么这个部件要放在最后吗？”
（2）“你明白为什么这个小环要放在最前面吗？”
（3）“你知道为什么温度总是保持在20℃吗？”
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去想做它的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的指令。
任务式的指令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的指令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己家庭里使用这种类型的指令。使用这种技巧，你就不必一样一样地告诉你的下属做什么、该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做。这有助于发挥他们的主观能动性和独立精神，也能教会他们如何自立于人世。
使用任务式的指令法，你可以管好下属，使他尽力发挥自己的创意，把指令执行到完美。
抓住人心才能带好队伍
在管理活动中注重人的心理，从人的心理出发进行管理，往往能最大限度地调动人的积极性，发挥个人的聪明才智，激起创新意识。管理者要想管好人，管住人，就要从人心着手，否则，手段制度再多，也是没有多大用处的。
一个公司汇集了来自五湖四海、四面八方的人。作为管理者，你想过没有：这性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：浇树要浇根，带人要带心。”管理者必须摸清下属内心的愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。
下面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，总经理对此要谙熟于心。
干同样的活儿，拿同样的钱
大多数雇员都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作得同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。
他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起雇员的不满。
被看成是一个“人物”
雇员希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。
步步高升的机会
多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。
除了有提升机会外，雇员还希望工作有保障，对于身为一家之主并要抚养几口人的雇员来说，情况更是这样。
给予实惠
对物质的需求可谓是人类的第一需求，它是人们生存的基本保障。虽然这种方法比较功利，但它确实能给群众带来实际的好处，作为解决人们物质上的问题，提高生活水平和质量的办法，还是非常有效的。通常，一个单位的管理者如果能把福利办得很好，往往会得到群众的支持。管理者在从事实际工作中，如果能把这一原则贯穿于其中，是一定可以得到下属的拥戴。
让员工有“奔头”
企业里的每位员工都想跟一个能做大做强的老板。奔头对员工来讲可能是知识、技能、收入、职位、空间、愿景、事业等一项或多项的希冀和满足。好的老板有“画饼”的能力，而且能让员工信服这个“饼”是可以实现的。在这方面，史玉柱、马云等都是画饼的高手。
宽以待人
人皆有错，贵在能改。如果下属犯了某些错误，管理者应该给予其改错的机会。如果管理者能够本着关心和爱护下属的原则，对犯错误的下属不一味苛求，相反，帮助他改正错误，就一定会得到下属的衷心感激、爱戴和支持。
真正的管理，是管人的思想，管人的心，所以管理就是管人，而管人就是管心。管好人心，这是管理的最高境界。给钱，给名誉，给好的文化氛围等等，一句话，都是管人心。人的物质追求和利益追求，永无止境。而今天企业出现的很多问题都是人心的问题。物欲给人类社会一个导向，可以说，到最后人类被物质所左右时，一定就是毁灭自己。真正能够解决问题的，是人心。我们现在谈到识人、知人、留人以及用人，与此相对应的现象是“知人知面不知心”、“人才流失”、“用人不当”这些负面的情况，为什么会出现这种情况呢？说到底都是管理者缺乏经营“人心”的意识，在这方面投入的精力太少。
很多人都听说过蒙牛老总牛根生，他是中国企业界的风云人物。他的成功说到底也与“经营人心”有很大关系。
