YM集团苦练内功，立足于国内市场，潜心修炼组织运营管理的内功，积聚实力，与国际快消巨头角逐国际市场已指日可待。几年间，通过和TB公司通力合作，YM集团引进了校招智鉴系列90在线心理测评、基于360评估技术的中层管理人员能力提升管理灯塔、高管人才猎聘评鉴中心项目等，帮助YM集团顺利实现人才存量与增量“质”的飞跃。为了使得人力资源工作真正成为响应组织JIT人才发展需求的战斗单元，帮助企业培训自己的测评专家和评鉴中心项目管理者，YM集团决定再次和TB公司合作，期望用两年时间把一系列项目中使用过的和未来发展需要的测评产品、系统和方法在YM集团落地生根，打造YM集团评鉴中心。
聪明借用外脑
[1]什么样的企业内部评鉴中心才是“最好”的
这几天，麦可可每天都留出一小时的时间，聚精会神地看几家第三方公司发来的企业内部评鉴中心搭建的材料。她想要知道，究竟什么样的企业内部评鉴中心才是“最好”的。
她发现里面有几个共性和差异。
共性是几乎所有的人都提到“转移题库”“测评师培训”“题本更新”，差异是……麦可可哗啦啦翻着不同公司发来的材料，摊在桌面上仔细对比着，“测评师培训”和“题库更新”的时机和阶段不同，同时她还觉得少了点什么。
“评鉴中心落地是不是简单地把一个第三方公司的测评业务搬进企业？”麦可可在自己的笔记本上写下这句话。
她故意把TB公司的方案留到最后看，主要是想要锻炼自己的独立思考和项目架构能力。她不想自己因为接受了一家专业公司的服务，而使自己变得懒惰、不愿意思考了。
直到她看到TB公司的方案，她才豁然开朗。
TB公司的方案，除了在评鉴阶段上有差异之外，在第一阶段就提出了“评鉴中心运营管理负责人”这点。她看到这点，心里才舒了一口气。TB公司的方案最大的亮点不是理论推导，而是实在的操作流程。
“最好的方案不是有最漂亮的理论，而是把操作细节写实，有看得见摸得着的名词和动词，一看就有画面感。”麦可可想起Simon早期训练她筛选人力资源方案时的教诲。她想了想刚刚看TB公司方案时自己的内心活动，撇撇嘴，重重地点了点头，表示对Simon“画面理论”的深刻认同。
带着这个画面感，再回看其他顾问公司的方案，发现那些都是“因系统配人”的项目思路——因为买了全套设备和工具，然后因设备和工具难操作，一般人不懂，所以需要配备测评师。他们是这样的思路，测评师的培训理所当然被安排在了第二、第三阶段。
麦可可的工作盘点
麦可可向Simon汇报近段时间的工作情况。
“任职组织发展经理这段时间，几个项目的参与实施和主导，锻炼了大家能力。同时我也有一些担忧，过去我们过度依赖外脑，虽说从投入产出来看效果大都非常好，但这种合作模式终究不利于集团内部的长远发展。”
“是的，明年的形势很不稳定。原材料价格、用人成本持续上涨，我们的招聘和培训预算将会缩减30%，但是人员招聘和发展的需求一直存在。如何平衡这种经费缩减和发展之间的不平衡，这也是我近期一直考虑的问题。”Simon说。
“我们现在已经拥有了中基层管理人员、销售人员以及校园招聘的包年使用账号。明年，常规的测评需求应该不会产生太大的费用。费用的支出主要是人员发展培训、人员内部选拔、外部的中高层人员招聘这三个方面。我在想如果能够让TB公司的一揽子测评服务在我们公司扎根，培养几个在内部能够推动和做项目的顾问，那就最好了。”麦可可说道。
Simon说：“很好，麦可可，我也在思索如何更好地和第三方公司合作这个问题。我们应该改变和顾问公司的合作模式：从顾问提供全程服务的单次、做完项目就完了这种不可持续式的方式，变为我们做主导、顾问作为我们的外脑和智库的方式，节能增效。把他们的系统、题本和方法都拿来为我们所用。不过我还是担心，评鉴中心的落地，最后变成把一个第三方公司摆在公司人力资源架构下面，成为一个内部的第三方公司，无法发挥更多嵌入和联动效用。人力资源部会觉得多了个没有被打通的、然而很有用的模块。公司高层和员工会由于这个模块的存在，收到很多标准报告的文档，放在相关人员的文件夹。”
麦可可说：“我觉得总结起来我们内部建测评中心有三大难点：一是没题本；二是不会打分以及对分数进行解读；三是内部测评中心无法和人力资源其他模块发挥联动效应。”
Simon说：“对，TB公司的研发力量本来就很雄厚，让他们给我们提供题库的补充，我们内部做人才评鉴的实施操作。打分和分数的解读，要通过TB公司后续持续的阶段式培训来完成。只有这样做，我们的投入产出比和边际效益才能最大化。另外，我们的培训体系现在还比较弱，和职级发展体系还没有链接起来。如果评鉴和发展中心都能搞起来，我们人力资源部就能够更快速响应组织的战略需求。”
麦可可十分兴奋：“是的。评鉴与发展中心我一直都想做起来。培训过后的个人、团队效益难以量化，无法链接到人员晋升发展体系，这种脱节已经逐步逼近我的容忍底线了。这是个很好的时机，我一定会全力以赴。”
麦可可熬了一个通宵，写了份“YM集团评鉴中心搭建需求书”给Simon。Simon稍作修改后就在高管会议上给李腾飞展示了，并很快就得到了李腾飞的批复：“很有价值，可以马上落实去做。”
收到回复后，麦可可问Simon：“李总对我们的期望是什么，他期待的内部评鉴中心长什么样，给我们多少时间和经费做这个事？”
Simon说：“是这样，李总期望我们尽快把外部顾问公司能拿来的东西都拿来，拿来之后马上能用到全员的人才评价。‘我想测什么就有什么’，这是他的原话。预算在200万元以内，但是要快，半年内完成。”
麦可可听了之后，自己思索着，这么大的项目，而且项目成果是实体的中心，怎么调动非HR部门人员的积极性呢？她在笔记本上开始罗列：
内部评鉴中心给非HR部门人的收益是什么？
高管关键收益：成为人才评鉴专家、随时随地随需的队伍人才盘点。
受测者关键收益：更透明公正的内部晋升规则、评鉴过程中学到东西、个人发展计划。
写完这些，她觉得还不够，于是她把确认后的整体框架给李睿发了邮件过去，评价说TB公司的方案不错，希望作一点修改，要更加明晰企业内部测评中心建立对非HR部门的收益。
李睿的电话下午就到了：“麦可可你好，材料我看了，很高兴能够有机会合作这个大项目。企业内部评鉴中心是基于成熟的人才管理评鉴体系，人才发展的生命周期、转岗、晋升选拔、接班人计划透明化。这将会是人才管理模式的巨大转变，将会给组织战略带来影响。”
“是这样的，李顾问，我们非常想一下子把你们公司所有的流程、工具和方法搬来我们公司。李总的期望也很高，我想知道这样的项目大概需要操作多久，半年能做完吗？”
“那我想知道半年之后的内部评鉴中心，李总期待看到什么效果？”
“李总的意思是，半年之后想测什么有什么。”麦可可一字一句地说，“但是我比较担心我们内部人员的调动问题。人力资源部做项目，最怕就是没人响应和配合。搭建内部测评中心，除了战略上那些宏观的收益之外，给牵涉到的每个人，都能带来什么实际的好处和收益？我觉得我们得把这点想明白，这个项目才能平稳落地。”
“你的提醒很对。”李睿深吸了一口气，“这样，我们把方案修改后给你。后天你们有时间吗，我们后天见面碰一下？我带上×博士。”
两天后，×博士在YM集团会议室解读方案：“测评中心落地对于企业有至关重要的意义。企业建立了测评中心，就可以实施基于战略发展的领导力提升，与核心部门人才JIT需求无缝链接：招募、征选、任用、培训发展、绩效评估、组织发展、人力资源规划、晋升和调任、裁员等。”
“怎么动态链接呢？”Simon问。
“测评中心可以和业务伙伴协作定义/评估本地策略和定位预测。在作年度计划时，与人力资源部业务伙伴密切合作预测年度招聘需求，与核心部门一起制定评鉴中心战略、定义特殊的胜任力需求，确保评鉴中心操作和公司全局的商业计划保持同步，等等。”×博士答。
Simon说：“是的，这个架构基本上是我们想要的了。安排什么人管理测评中心，如何调动相关人的积极性，这些都很重要，绝不仅仅是题库的转移和测评师的培训那么简单。”
评鉴中心四步落地计划
Simon委托麦可可担任评鉴中心落地项目的项目经理，全程监督把控。培训主管王丽、培训专员杨程进行全程落地实施。麦可可打算找时间召集大家与TB公司沟通，确定工作重点：哪些自建、哪些和TB公司合作进行。
Simon问：“李总对人才评鉴中心给予了很高的期望，麦可可你现在感觉压力大吗？”
麦可可说：“压力肯定大啊！虽然公司上上下下都对我们内部的评鉴中心寄予厚望，但如果把评鉴结果作为生杀大权的工具，无论是评鉴中心管理负责人，还是实施评鉴项目的内部测评师，可能都会觉得压力很大，望而生畏。如何尽量做到公平公正，减少人际关系给评鉴结果带来的影响，这些日子我反复在考虑这个问题，真的很焦虑。”
Simon说：“一些问题可以用制度去进行规范，另一些问题就需要我们在实践中逐步调试了。”
麦可可说：“我看到TB公司的建议书中写的是分四个阶段：第一阶段，建立标准，TB公司进行系统整合上线；第二阶段，TB公司助力试运行，负责辅助一期测评师跟进两个测评项目，提供40小时电话指导；第三阶段，YM集团负责；第四阶段，YM集团全程负责，TB公司提供更新的胜任力指标库给YM集团自行诊断选择。”
项目启动前，麦可可觉得还是有些担心，她有满脑子的问题，一些是和项目实施细节有关，另一些她觉得在公司谈不方便，但是也是推进项目至关重要的因素，于是她约TB公司顾问李睿出来喝咖啡。
麦可可笑着说：“我想八卦一下，其他公司做内部评鉴中心都是怎么做的，国内外的知名企业的内部评鉴中心都长什么样？”
李睿说：“评鉴中心技术在企业内部的实践，大致有两种取向，第一种是学习发展中心+评鉴中心。第二种是评鉴中心+学习发展中心。第一种是依托企业的培训中心或企业大学，从引入在线测评工具或者AC项目内部操作化开始，通过引入测评工具、进行测评工具培训，帮助学员更好地认识自己，最后通过测评，产出个人版和团队版的测评报告给到公司高层。”
“那第二种呢？”麦可可心想我们公司还没有成熟的培训体系或企业大学，不知道是不是符合第二种。
“第二种就是从搭建评鉴中心开始，再配套搭建学习发展中心的做法。这种方式适合像YM集团这样的中国快速发展型企业。搭建内部评鉴中心需要很多个步骤，这个我们在正式会议上沟通。”
麦可可说：“好，其实今天我也特别想知道，操作评鉴中心项目，你觉得最大的挑战是什么？”
李睿咽了口咖啡，笑着说：“最大的挑战是评鉴中心的反馈，也就是结果解读环节。”
麦可可问：“这个报告解读，你们是会培训我们的吧？”
李睿答：“是的，这个技能是在第二阶段，试行项目阶段，对于测评师的资质要求。我最近的项目上，连续6天给40多位受测者做了评鉴中心项目反馈。时间紧、任务重，要在短期内记住所有受测者的关键行为特征，并且写反馈报告。首先，写的过程就是充满挑战的。有时候如有神助，有时候也会卡壳，比如一些表现特征不明显的受测者，或是在不同评鉴环节表现有差异的受测者，如何对其行为进行解释就成了很大的挑战。”
看麦可可听的特别认真，李睿接着说：“挑战同时还来自于紧张的时间压力。评鉴中心项目一般需要在评鉴结束后一周内给予反馈。越早、越及时的反馈，对受测者自我认知和成长越有利。所以在评鉴结束受测者离开，评鉴室门关闭后，顾问们的战斗才刚刚开始。讨论分数到凌晨、通宵写报告，都是常有的事情。可以说，我们时刻都在和时间赛跑。”
“没想到光鲜的李顾问有这么多不为人知的辛苦啊！”麦可可感慨道。
“有苦也有快乐。比如在反馈现场，大家反响热烈，就很有成就感。我们长期服务的客户更是有第一年能力盘点时分数低，到第二年某些胜任力就有突飞猛进的进步。这是最让测评顾问感到自豪的时刻，也是我喜欢人才测评工作的重要原因之一。”李睿总结道。
YM集团会议室，评鉴中心落地项目启动会。
“我们为什么一定要建立内部评鉴中心？”开场寒暄后，Simon问。
“其实，组织更了解员工的优缺点，有助于员工职业生涯的发展；经由评鉴中心晋升的员工，在工作表现上更符合公司的预期，并且愿意多承担一些责任。但是，这些通过第三方公司也可以达到。”×博士说。
“公司可借由评鉴中心的结果，进行人才盘点，了解员工普遍不足的地方，有助于建构人力发展策略。把人才评鉴做成组织人力资源的常规、源头动作。依据员工的评鉴结果来进行人员的任务指派及工作的轮调等。下面是我们对一些成功建立评鉴中心的客户回访。”
我们觉得建立内部评鉴中心后，获益良多。因为员工提高了认知。有些人也因此在个人职业发展路径的选择上作了调整。就受测者这方面，那时他们玩得很开心，至少从报告反馈环节看得出来，他们觉得蛮新鲜的。对上级主管来讲，员工参加完评鉴中心自己看报告对自身待发展方向的领悟，比主管去跟员工讲，收效要快得多。通过TB公司帮助我们进行一些环节的设计，让受测者很容易了解自身的优势和盲点，会放大领悟的效果，而且不会那么直接，因为不管是在写个人评估报告或是当场给的反馈，都是用比较正面，不是用攻击的表达方式。我们总裁也说效果很好。
——WP公司组织发展经理
建立内部评鉴中心已经有两年了。我们有很多不错的测评师都晋升了。所以测评中心的效益不是只对受测者有效，企业内部测评师在接触这套东西之后也对胜任力有了了解。整体来说，对提升人员的管理行为有极大的帮助。所以参加过评鉴中心的人，就知道自己的管理能力怎样发展会比较好。测评师的功力也有了提升。
——MW公司人力资源总监
晋升的人的表现是不是符合我们当初晋升他们时的期望？我们做了调研，他们都反馈说是有的。他们在新的工作岗位上，都会尽可能多地去承担一些责任，他们在自身的学习发展上会更有想法。他们觉得评鉴中心虽然很繁杂，但是非常有价值。
——ER公司招聘经理
