陈晓和46位兄弟开始创业
1996年年底，陈晓开始四处联络原来的同事，说服大家不要在国有企业里拿死工资了，鼓动大家一同“下海”。在他三寸不烂之舌的游说下，1997年，包括陈晓在内，由47人集资成立的股份制公司终于开张了。股份制公司由原永乐家电批发总公司所属下的上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司三家经济实体为主体，与陈晓、束为、刘辉等12个自然人共同投资600万元成立了上海永乐家用电器联销有限公司(以下简称“永乐”)，业务是批发家用电器。
令人没有想到的是，陈晓当时出资70万元，占股116667%。1993年，陈晓妻子过世时，他一贫如洗，到1996年创业，他能拿出70万元创业，这笔钱是怎么来的呢？这是一个谜，陈晓从未公布过。
在这里插讲一个题外话。在2010年8月，陈晓与黄光裕翻脸后，他曾经对外讲过，自己创建永乐的时候，就开始对公司高管、员工进行股权激励，他由此抨击黄光裕在股权激励上对高管、员工苛刻，并希望借这个说辞瓦解国美员工对黄光裕的忠诚度。但事实上，永乐创始员工的股权并不是因陈晓进行股权激励分配所得，而是因为他们是与陈晓一起参与出资成立永乐而由此获得股权。反观黄光裕，其创业的时候是独自出资，未涉及到他人出资的问题，所以国美的股权相对集中。
陈晓重新在家电业开辟江山，依然选择了用之前宣告破产的国营公司“永乐”做公司名。陈晓说：“这实际上是一种朴素的感情，我们为这个企业付出很多，所以心理上很难放弃。”可他没有想到，此时永乐已经坏了名声，这令他们在此后两年中举步维艰。“因为当时这个企业倒闭了以后，留下很多负面的影响，所以对我们的起步有很大的妨碍。尽管我们都有家电渠道经验，但是由于资金实力非常弱，我最初的经营思路相当原始——进口电器，代理批发，以品种数量、低价争取短时间内获取资本。当时我们打出的口号是‘千种品牌，万款家电，总有一款适合你’，除了价格，其他具体市场操作手段并没想很多。”
“假如经营不善，我们四处借来的钱很可能血本无归，对我来说，差不多也是倾家荡产。老实说，在46位同事的信任基础上，我的压力很大，心里有一种悲壮感。”脱离了体制后的打拼之路让陈晓对未知的前途充满着迷茫，也有“风萧萧兮易水寒”的悲怆。
同一时期，永乐原来的批发模式遭到时代冲击，当时很多新的商业思维和模式出现了。国内商业流通环节正在发生剧烈的变化——从计划经济通过一级站、二级站、三级站到销售终端突然转变成一个“全民经商”的时代。生存是摆在陈晓等人面前的现实难题，在艰苦的创业岁月里苦熬1年后，到1998年，永乐勉强度过了危险期。
生存不是问题了，陈晓开始思考新永乐的战略目标。在新的商业模式下，原来的批发业务已经不适合新时期的发展需要了，只有零售业务才是未来家电行业发展的趋势。陈晓果断放弃批发，专攻零售。
陈晓在上海南汇郊区找到了一个大型仓库，经过仔细研究后，他决定将仓库改造成家电零售卖场。在陈晓看来，仓库改造的商场本来房租就极低，再用外墙广告换取场租费，房租就等于不用付了。陈晓的“低成本扩张”概念在那时成形。由于永乐的价格低、服务好，很快打破了上海国有企业垄断的格局，迅速打开了市场。
有了可复制的模式，发展就快了。1999年，陈晓乘胜追击，建起了连锁店。永乐租下新大陆店铺，面积近1万平方米，开办上海首家家电大卖场，该店当年销售额高达10亿元。
同一年，包括1名副总经理在内的7人离开永乐。这些人认为既然已经实现了回报，就不再愿意承担未来的风险。而在陈晓看来，这些当年一起打拼的创业者都是小富即安的人，不值得挽留。
2000年，永乐发动涉及众多商品的价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场的领跑者。虽然规模激增，但是陈晓仍然花钱仔细，他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇，当时买地花了600万元，盖楼花了不到400万元。
靠低价这把利剑，全国的家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额。但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小，要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法，增加网点、扩大规模，以量取胜。而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜。陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。
陈晓是战术家，黄光裕是战略家
从工作开始，黄光裕和陈晓的路径依赖就不一样。黄光裕的生意道路一开始就是破釜沉舟，没有退路，他和哥哥北上发展的资金是母亲七拼八凑借来的，如果生意失败了，家就完了。所以他们一开始就面临高度紧张的商业洗礼，市场眼光、胆略和手腕，在这个时候就已经淋漓尽致地发挥出来。
而同时期，陈晓在国有企业打工，在体制内找饭吃，要的是察言观色和算计。他需要的是踏踏实实地给企业卖产品，所做的只是形式创新，所以陈晓承受的压力并没有黄氏兄弟大。
1987年开始，国美发展越来越壮大，而陈晓还继续在体制内混饭吃。到1990年，黄光裕在北京已经连续开了6家分店，而陈晓此时才因为销售才能被认可，被商业局挖走经营家电批发站。
黄光裕在早期创业过程中，就表现出了对家电零售业规模扩张的偏好，那时候，他20岁左右，在其蒙蒙胧胧的商业意识中，就觉得必须要多开分店。他不停鼓动哥哥黄俊钦在北京开店，强调规模优势。这个时期，他还不知道连锁的意思，他当时的想法是，以国美珠市口店为中心，在北京城四面八方开出多家门店，他可以居中一呼，四面响应。
1994年，黄光裕应松下电器邀请去日本参观，知道了连锁的概念，开始酝酿将国美开向全国。到1996年，国美已经成为北京市场家电销售业的巨头，年销售额超过10亿元。
1996年至1998年间，黄光裕和陈晓在事业发展上的差距越来越大。黄光裕在北京市场的地位已基本确立，并于1996年开始杀入到房地产市场，开发了自己的第一个楼盘——国美第一城。他开始着手国美全国连锁发展的计划，1999年，国美正式进军天津，开出第一家店。
黄光裕创造性的在家电零售业和房地产业之间架起了一座资金的桥梁，通过类金融模式，将国美账面资金拆借给国美房地产业务使用，而房地产业务形成的利润又可以支撑国美门店的快速扩张。
所谓的“类金融模式”是指：消费者和国美之间以现金结账，而国美与供应商之间一般通过账期结账，长的达90天，短的为60天。也就是说，国美卖出商品后收到的销售款将在6090天之后才付给供应商，黄光裕可以灵活地利用这笔钱生钱。这可以解释为什么他会有这么多资金在全国开店的同时，还能进军房地产业以及其他投资领域。
黄光裕之所以要推动国美全国布局，追求门店数量，一方面是保持竞争领先，另一方面是可以更大规模地使用免费的账面资金。
在未上市之前，黄光裕另外两条资金通道是银行贷款和经营性现金流，但拿到这些钱都是需要成本的。国美上市后，黄光裕的资金通道就更多了，供应商货款、银行贷款、企业经营现金流和资本市场融资等，因为资金通道的多元化，为国美更快速地开店提供了便利。
而生性谨慎的陈晓则未能发现在家电零售业背后的这种资本玩法，他兢兢业业做他的家电卖场，与房地产业务、类金融商业模式几乎绝缘。
1998年至2000年，正是黄光裕意气风发的时候。在天津成功立住脚之后，他于1999年杀入上海，并创造了4家门店在上海同时开业的盛大场景，改写了上海家电零售业的行业规则。此后他又相继杀入四川、山东等地市场。这个时期的国美已经走过了前期资本积累和经验积累的阶段，开始走上企业战略扩张的道路，黄光裕凭借他在1998年写的长达330页的《国美经营管理手册》，在全国快速复制已在北京发展成熟的开店模式。
《国美经营管理手册》被作为国美的“军规”，详细规定了连锁经营的标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度，都进行了较为详尽的规定。后来，这本手册几经完善，几乎成为国美员工必读的“圣经”，为国美持续高速发展打下了坚实的基础。
黄光裕和陈晓虽然都做家电零售业生意，但是两个人的模式大相径庭。黄光裕的模式是快速扩张，由点到面，迅速占领全国市场，通过强大的宣传、渠道和门店资源优势，通过薄利多销的方式抢占市场，他注重的并不是一城一池的得失，而是国美大平台的整体得失。
陈晓则注重单个门店的业绩增长，特别注重开大店，通过单一门店拉动公司整体业绩增长，市场基本立足于上海和周边一些地区，他当时对于跨区扩张并未抱多大兴趣。
