企业用人最大的困扰就是是否应重用那些有极旺盛事业心的员工，不用当然可惜，但这种员工一旦羽翼丰满就很可能独立创业去了。我们中国的老板们往往对这类员工的离去有锥心之痛，甚至有些极端的恨之欲其死。倒是我们一直认为保守的日本企业界有不少资助员工创业的豁达事例。他们认为热衷于创业的员工对工作的投入极高，不是那些忠诚度虽高但没什么想法的员工能比的，所以想创业的员工可能为企业创造出意想不到的好局面。而且日本公司认为员工创业也未必是坏事，公司给他们投点资，他们做成了自然感激公司，很可能成为公司优秀的业务伙伴或者代理商，最不济也能分享些业务信息、分点红；做不成公司也亏不了多少钱，而且会让这些人感到欠公司的人情，今后自然会努力找机会报答。美国的许多公司则比较喜欢鼓励内部创业，比如像3M公司就鼓励自己的科研人员拿出一定比例的工作时间做自己喜欢的科研项目，公司给予材料、试验方面的免费支持，不出成果也不惩罚，形成商业成果的收益则由公司与研发人员分享。这相当于给了研发人员一个孵化器，让他们免去自己做创业公司的琐务烦劳，却能享受创业公司创始人的成就感和高收益。善用这类创业激励能使公司的发展得到各类奇才的充分支持。
但是对于品牌代理等行业而言，业务一线员工往往稍有业绩就会自我膨胀自立山头，教会徒弟饿死师傅的风险实在太大，所以不太适合用自我实现来激励员工。其实生命周期也好，马斯洛需求也好，只有适合组织所处现实环境才能发挥效果，尤其是要有适合这些激励点的激励对象。如果组织找不到或留不住合适的激励对象，那空谈这些激励基础就毫无意义。
按需求选择激动对象：看业务、看岗位、看人员、看环境
组织是否需要把每一位成员都视为重要的激励对象，为之设计出满足各方面需求的激励方式呢？对于以谋利为基本任务的企业而言，这个答案大体是否定的，因为并不是对每一个员工投入管理资源去设计、执行激励方法都能产生净收益，而将这些资源投入到其他管理活动中可能会创造出非常高的净收益。何况从事某些工作的员工最多就能为企业高效服务三五年，时间再长对企业、对员工自己都不利。比如保险经纪人员，通常业绩高峰就三年，此后对公司就没什么大的贡献了，自己的职业感觉也疲沓了。这些判断对其他性质的组织也是适用的。所以组织应根据双方的实际情况，对成员的工作能力、工作状态以及在组织内工作多长时间等有一个比较合理的期望，然后寻找合适的激励对象。
因此组织必须先考虑清楚在自己的业务需求、战略战术、发展阶段、核心理念、资源配置等因素影响下，对哪些岗位设置特别的激励方法是能产生合理收益的，然后再来研究匹配这些岗位要求的人员有哪些需求可以选做组织的着力点来设计激励方案。当然最后还要看现实环境是否支持这些激励方案。换句话来说，就是企业要根据自己的收益点和所处环境选择好交易对象，然后再来设计具体的交易内容与方式。其他性质的组织在激励方面也要遵循相同的法则。
根据业务调整选择
企业的业务选择与转型对选择激励对象的影响最大。对实现企业战略目标来说，价值最大的岗位与人员就是最重要的激励对象，应该根据他们的需求重新设计相关的激励策略和方式。
某知名古玩市场原来只是出租铺位收收房租，具体的商品交易都是那些私人店主们来经营。所以他们经营古玩市场跟别人经营菜市场也差不多，并无需为他们的经营管理人员设计什么特别的激励方式。
但后来他们决定在原址新盖大厦，以后自己直接经营古玩及相关商品，营业额还要增长5倍以上。这是巨大的战略转变，以前管理人员可以不懂古玩不懂消费者需求，但现在如果还什么都不懂，那就只能等待失败了。随着不断深入研究如何自营古玩市场，他们发现单靠越来越难淘换、伪劣索赔风险越来越大的古玩，无法支持他们的经营规模目标。于是，他们把扩大业务规模的希望放在高仿艺术品上，希望依靠荣宝斋、朵云轩等老牌古董行和各省文物复制公司的各种仿古产品来上量。因为现在有大量年轻人喜欢古代艺术风格的高档装饰品，但又没有足够的财力和鉴赏力来购置古董，高仿艺术品则为他们提供了最好的替代品。比如朵云轩的水印套版高仿中国古代名画，如果隐去朵云轩的印章，非行家里手不能辨别真伪。但问题是如何根据市场需求来选择合适的高仿品，如陕西省文物复制公司的复制陶俑几乎都是秦兵马俑，这个产品已经太司空见惯了，而且也不太适合家庭装饰。其实陕西的汉代歌舞俑、唐代胡人马戏俑都是艺术造诣很高的文物，情趣活泼生动，比较适合家庭装饰，如能仿制应该有很大的市场空间。所以必须找到这么一批经营管理人员，他们既能把握消费者对高仿艺术品的潜在需求，又熟悉各古董行和文物复制公司的高仿能力，能够适时地结合两者影响市场。这是公司战略能否实现的关键。
这样的人员在公司内部找不到，外部也不好找。所以该公司就需要设置独特的激励方式来吸纳一些有潜质的人安心钻研这块业务，好尽快承担起高仿艺术品经营工作。而其他物业、仓储等方面的管理人员相对比较好找，对公司战略实现的影响也没那么大，所以为其设置独特激励方式的必要性、紧迫性就不太高。
根据岗位类型选择
确定业务调整的要求后，组织选择交易对象，首先要考虑岗位类型的问题。可以考虑的维度很多，比如岗位合适人选的供给稀缺度、岗位贡献的测量难度、岗位主要工作内容的重要性和繁重程度等，这些因素都会影响为某类岗位设置单独激励方式的价值和必要性。大体来说，岗位上的员工可替换性越差、工作贡献越难以测量且长期价值越大、所需人数越多，则此类岗位越有必要设置、组合特别的激励方式来保障人员供给，因为短期现金收入对这类岗位激励效果很有限。
例如企业里的清洁人员，虽然很多时候大家笑称他们是企业里唯一干实事的人，但由于此类职位在劳动力市场上的供给量很大，其工作也非常易于检查，所以让他们把自己负责的工作干好，并不需要企业设计什么特别的激励方式。因此企业往往觉得不必为此类岗位分散管理资源，直接将清洁工作外包出去更省心。而经营决策层则由于其工作内容的重要性和工作影响的长期性，一般都能得到企业全方位的激励政策覆盖，比如期权、分红、退休待遇、职务消费等。
真正麻烦的是处于这两个极端之间的一些岗位。比如一家机电行业的企业，他们对研发工作很重视，但对研发人员尤其是初级研发人员的激励却很是挠头。这个企业所在行业比较特别，有很多具体问题是教科书上未涉及的，新招来的初级研发人员至少要跟班学习三年才能上手干点重要的工作。所以企业觉得给这些刚毕业的初级研发人员很高待遇不合理，因为他们其实还是在学习阶段，没有给企业创造效益。但给的少了他们就会耐不住清贫跳槽，研发队伍就会后继无人，企业就会落后。等这些初级研发人员上手能干点大活了，又会有新的问题。研发人员往往自信满满自视很高，觉得自己是企业的中坚，而工艺、制造、售后等环节却往往怨声载道，常常抱怨研发人员的方案不切实际，无端地增加了很多加工难度、制造成本和质保服务压力。企业很无奈，用内部投诉来考核激励他们吧，很多官司断不清，还可能打击研发人员的积极性；以设计图纸评价为基础来考核吧，基本就成了研发部门关起门来自己考核自己，别的部门很难接受。而且这家企业的新产品上市过程很长，需要研发、工艺、制造、销售、客服一层层的努力和来回的更改调整才能在市场上立足，没个三五年不可能准确评价新产品的经济效益。等到终于能评价了，又很难公平判定当年不同专业不同职位的研发人员各有多少贡献。这类工作过程和工作结果都不易考核、对企业发展又有着至关重要作用、同时编制数量还不少的岗位，正是需要精心设置激励方式的岗位。
机电行业的研发相对而言还比较好监控，也容易有比较准确的预期。有些行业的研发结果几乎无法预期，过程监控也就没什么意义了。在这些行业里，单靠激励方式设计并不能让研发职能为企业带来多少业绩贡献，解决研发问题必须突破组织的边界，所以很多时候是靠外委或并购来获取研发成果。李宗盛的《最近比较烦》中的“蓝色小药丸”是辉瑞制药的看家利器——万艾可，也就是我们常说的伟哥。其实这个药品当初是为治疗心血管而开发的，到了临床测试环节发现对心血管并没什么影响，但是参加测试者却希望继续获得药品。辉瑞一调查才发现原来此物另有妙用，就更换主治功能向市场推广了。前沿药物的研发有很多类似的情况，谁都不能保障一定能研发出什么来，而把这些功能放在企业内部很有可能会导致研发项目的超额、超期投入。到期没做出来，研发部门和分管的领导很可能会坚持继续投入，但其实他们也未必有把握做出什么来。为了规避这种风险，大医药公司往往把一些前景不明朗的研发项目委托给一些科研机构或小型研发类医药公司，有成果了大公司就按照约定买下来，没成果就停止合作，避免超额投入的问题。
组织都有自身的边界和极限，不可能把所有问题都放入组织内部来解决，终归有些问题更适合用外部交易解决。激励也是其中一例，激励并不能让成员满足组织的所有需求，有些问题只能借助组织之外的资源来解决。
挑选合适的人员
当我们确定了哪些岗位有必要设计特别的激励方式后，下一步工作就是分析这些岗位上是否有合适的人能作为激励对象。因为某些岗位虽然存在设计特殊激励方式的需要，但却缺乏合适的激励对象，或者组织缺乏足够的资源及手段来实施潜在对象所需的激励，那就很难通过激励来解决问题。
比如金融评级公司里的证券评级人员，他们是评级公司的核心财富。他们的工作和投资银行、投资基金里的研究员类似，都是以撰写各类研究分析报告为主，工作繁忙程度也差不多，但比起后者他们的收入水平要低不少。而且投行、基金里的研究员有成为投资经理、公司高管的职业上升通道，收入与地位提升的空间很大。证券评级师虽然也有些上升空间，但很难与投行、基金里的同行们相提并论。有志于金融行业的人士大多是向往高压力高回报的生活，但评级公司的行业收费惯例决定了他们的营业收入有限，无力给自己的员工提供在金融业内很有竞争力的职业回报。所以证券评级师们一旦熟悉了金融行业、建立了人脉资源，就往往选择跳槽去投行、基金，因此投行、基金的人常常是评级人员的前辈，而不跳槽的则很可能因为厌倦忙碌而退出金融圈。
