韩国管理者李秉吉从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个管理者在决定提升被管理者时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而滥用管理者大权。核心内容的宝贵经营管理经验。
三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当管理者，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉吉为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉吉并不是把人才提拔出来，全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉吉一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
混水摸鱼
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的被管理者，借以了解其他被管理者的思想状况，并据此有的放矢地找到所需要的人才。这叫混水摸鱼找人才。
你所提升、选拔的被管理者，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的管理者工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的被管理者往往比你更容易接近其他被管理者，而且他们之间的关系通常也比较密切。当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的被管理者一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的被管理者如果和大家解释你所作出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的被管理者无疑已成为你的得力助手。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的懂事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的懂事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理管理者层力量，便在短短的几年之内得到了超前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司利润总额已达到1891.1亿日元，比他刚上任的1977年的利润额978.8亿日元几乎增加了一倍。
1984年，管理者下达给河北石家庄造纸厂利润计划17万元，该厂管理者认为有困难，直到3月份还没有接计划。
当时，新任销售科长的马胜利自告奋勇提出承包，保证当年实现利润70万元，1985年100万元，1986年120万元。
在市管理者的支持下，马胜利立下承包军令状。从5月1日开始，当年实现利润280万元。
马胜利成功的诀窍在哪里？主要靠两条，一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而“择人”就显得极其突出。
深谙“择人”之道的马胜利在“组阁”的14人中，有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好和爱提意见，未得重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。果然不负众望，他发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准，仅此一项，为工厂节约了27万余元。
有位女工程师果敢又肯钻研，被提升为技术科长。她大胆实验实用价格便宜资源充足的废棉代替短绒做原料，把纸的每吨成本降低了600元，一年可节约开支66万元。
在被管理者之中选择人才加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在一定的基础上。
首要的一条，被选择提升的被管理者必须是德才兼备，令其他被管理者所信服的人。
一些被管理者在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反过工作条例，不能够给其他被管理者以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析的选拔、提升上来，很难说服其他被管理者，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的管理者工作带来麻烦。
一些被管理者善于拉拢人心，对同事、管理者和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差。
这种被管理者虽然因为善于团结人而受到其他被管理者的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他被管理者就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。要作为每一个用人者都必须清醒地知道：提拔一定要提有真实才学者。
鲶鱼效应
纵观古今中外任何一位成功的用人者都是有找人的本领，他们都能以尽可能少的投入（包括物化劳动和活劳动），找到尽可能多的人才。
许多企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家辛勤工作的人才，约60%；三是东游西荡、拖企业后腿的蠢村或废材，约占20%；如何使第三种人减少，使第一第二种人增加呢？采用“鲶鱼效应”。
过去渔人捕沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价要比死鱼高出许多，因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。怎样才能做到这一点呢，那就是在沙丁鱼中放一条鲶鱼。
为什么放进一条鲶鱼，就能使其它鱼都活着呢？原来，鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，自然会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个“游动杀手”，自然也加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性。因此有必要找些外来的‘鲶鱼’加人公司，制造一种紧张气氛，这样，企业自然而然就生机勃勃了。
一位合资企业的女职员曾经这样描述她的工作情况：
“我自信自己属于女强人类型。我曾经因为努力工作而多次受到管理者的嘉奖。管理者对我说：‘你令许多男人都自叹不如。’管理者的话引起了我的男同事的愤愤不平，他们总是憋着一股劲地工作，我感到越来越力不从心了。”
竞争可以使一家半死不活的企业起死回生，竞争是企业生命的活力，没有竞争，企业就无法立足于现代社会。当然，能否将竞争机制引入你的企业之中，就看你是否是一位合格的管理者。管理者的艺术就在于发挥你的智慧，开动你的脑筋努力使你的被管理者发挥出最大的效率。
一位大管理者在谈到他成功的秘诀时说：
“要使你的被管理者超额完成工作，你就必须激起他们的竞争欲望和超越他人的欲望，这是条永恒的真理。”
火石轮胎及橡胶公司的创始人哈维?怀尔史东说：
“我发现，光用薪水是找不到好被管理者的。我认为，是工作本身的竞争……”
如果想让你的被管理者活跃起来，改变那种拖拖拉拉的办事效率，变奴才为人才，就应该精兵简政，大刀阔斧地削减你的被管理者，在竞争中淘汰那些低效率的被管理者。这种削减会使在职的被管理者感到就业的压力，增强他们的危机意识，你要让他们明白：天底下没有金饭碗、铁饭碗，你们随时都有被炒掉的危险。你要设法使每一个被管理者都兢兢业业地去工作。
所谓：生于忧患，死于安乐。作为被管理者，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的被管理者没有前途，这样的公司也会没有前途。因此，管理者必须从上任那天起，让所有的被管理者知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到适者生存，优胜劣汰的原理。这样你的企业里面就遍地是人才。
找到别人帐下
“挖墙脚”是现代企业抢夺人才的一种方法，但是有人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
成功的企业的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。为了拥有人才，一些企业除了招聘被管理者十分考究外，还不断对被管理者进行岗位培训及专业知识提高。更高明的管理者，则以巧妙的手法从其他企业挖掘人才，起到立竿见影的效果。
自1957年中内功创建大荣企业以来，就十分重视用挖墙脚的办法取得人才，那些从工会、贸易公司挖请来的人都具有相当丰富的经验和见闻。他们的智慧配上中内功的新构想，促使企业迅速发展。
中内功挖墙脚首先是选中弟弟中内力管理者的朋友；接着是在1962年，为了要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两名专家进行挖请；后来，又从贸易公司礼聘能力强的战略家；从工会挖请来有关劳工事务和会计方面的专家；接着又从三越公司企划处挖请了长冈等人。对于中内功挖墙脚求才的事，日本评论家在《中内功的研究》一文中说：“长冈在1974年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
由此可见，中内功深刻领会了孙子兵法的精华。
美国著名企业管理家亚柯卡是汽车工程师，但他却是汽车推销员出身，在福特汽车公司干了32年，其中8年任管理者。亚柯卡当上管理者后，实行大胆的经营管理改革，在全公司上下推行新型汽车发展战略，使福特公司获得很大的发展。后来，亨利?福特出于嫉妒，决定排挤亚柯卡，并赶走了他。之后，亚柯卡被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务管理者。
亚柯卡到任后立即招募“福特人”，不仅了招聘了退休的福特公司的三名管理者，而且挖走了在岗的300多名高初级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整四个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行多次交谈，终于将福特汽车公司主要骨干杰拉德?格林沃尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来，在杰拉德?格林沃尔德的帮助下，艾柯卡又挖来了福特汽车公司的财务部的业务员罗伯特?米勒，他的主要工作是与400家谨慎的银行打交道；还挖请了福特汽车公司的两个能干的销售经理杰西?派克和杰克?吉尔斯，以及在福特汽车公司担任20多年的广告员巴隆?贝茨和福特汽车公司副管理者里查德?多奇，而且通过多奇又带过来了一大批年轻的生产管理人员，被应聘到克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。
