在风险不确定的情况下，企业领导者决策很大程度上取决于领导者对于成功的心理预期。由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，往往很容易被人忽视。因此，领导者要全盘考虑，对决策全过程都做到心中有数，才能保证决策的连续性和成功的可能性。
现代领导者更要有智力上的延伸，要组织一批智囊团，为领导者决策提出各种可供选择的方案，并且协助作出正确的选择。
葛洲坝工程是三峡水利枢纽工程的重要组成部分。其实，刚开始讨论三峡工程方案时，根本没有想到要兴建葛洲坝工程。
早在抗日战争期间，美国工程师萨凡奇提出过在三峡南津关河段修建三峡工程的方案。新中国成立后，长江流域规划办公室的工程人员认为，南津关河段石灰岩溶洞现象复杂，存在溶洞绕坝漏水的问题，这样的地质基础不适合建坝。他们没有采纳萨凡奇方案，而是另选了南津关河段上游30多公里处的美人沱河段为三峡大坝坝址。
1956年，我国邀请前苏联专家，同长江流域规划办公室的工程人员一起研究坝址方案。苏联专家不赞成长江流域规划办公室的意见，而是主张采取萨凡奇方案。我方工程人员则坚持在美人沱河段建坝。他们给出的理由是：坝址基础是根本性的问题，要解决南津关河段坝址漏水的问题是困难的，美人沱河段就没有这个问题。
中苏专家争执不下的情况反映到了周总理那里，他非常慎重地表示了意见。他说：“对世界上的高坝应做些研究，科学家要摆问题，加以论证，三峡大坝研究成功也是对当代科学的巨大贡献。”
后来，经过现场勘查研究，经过大量的资料证明，中苏专家都认识到了自己方案中的问题。于是，双方开始利用各方案中的优势，并且避开劣端，以寻求折中方案。最后，长江流域规划办公室的同志在坚持美人沱河段建坝的同时，又根据萨凡奇方案中多发电和不碍航的优点，提出了三峡工程--葛洲坝工程方案。除了建三峡大坝之外，在下游葛洲坝也修建一座大坝。这样，既可以多发电，又可以改善峡谷河段的航道。于是，经过中苏专家共同努力，双方对工程风险的正确评估，最后终于产生了葛洲坝工程方案。
作为类似的重大决策，只有一个声音肯定是不行的，必须对方案进行反复调研，才能做出科学抉择。由于周恩来总理的正确态度，使中苏专家间不同意见不断碰撞、融合，才使得这一重大方案得以提出，这一工程也得以展开和顺利地进行。
在决策活动中，由于主、客体等多种不确定因素的存在，往往会导致决策活动不能达到预期目的。在机会和风险之间也有平衡问题，决策需要承担风险，决策就是对决策者心理素质的全面考验。
风险决策不是一种主观随意的决策，而是一种科学决策。因此，领导者一定要能够估计或预测未来事件发生的概率，而采用期望效果最好的方案为最优方案，从而作出科学决策。
风险有可能也会蕴藏着某种机遇和利益，甚至可能带来比人们预期目标更大的收获。这时，领导者仍然需要独具慧眼，正确评估风险。
1875年，美国罐头大王亚默尔在报纸上看到一条豆腐块新闻，说的是墨西哥牧群中发现了病畜，有些专家怀疑是一种传染性很强的瘟疫。亚默尔立即联想到毗邻墨西哥的美国加利福尼亚、德克萨斯肉类供应基地。他想，如果瘟疫传染到此，政府必定会禁止那里的牲畜及肉类进入其他地区。这样将造成全国肉类供应紧张，价格上涨。于是，亚默尔倾其所有，从其他州采购经过检疫的牲畜和牛肉，迅速运往东部地区。不出所料，政府果然对这两个地区的牲畜进行禁运，美国肉价由此上涨，亚默尔猛赚了一把。
随着市场环境的变化，领导者也更需要修炼自己的预见能力，以便能够作出正确的决策，使得组织可持续发展下去。
作出对整个组织具有重大积极影响的决策，是人们对优秀领导者的期望。一个善于决策的领导者，应该要知道，何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况入手、根据事实进行决策。
决策是领导者行使权力的主要表现形式。领导者的价值在于“做正确的事”，同时应该帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。
决策要抓住问题的关键
现实中有一些领导不能认清形势，看不到工作的中心，分不清轻重缓急，当然也就不可能制定出正确的决策，结果是将大量精力和资源耗费在一些细枝末节上，不仅无助于关键问题的解决，往往还会由大好局面将组织带入困境。
还有一些领导，虽然认清了事情的主次，找到了工作中心，但不懂得抓重点，在各个方面的工作上平均使用人力物力，结果虽然最终解决了问题，但是却浪费了时间。
有些领导虽然知道工作的中心，但是惧怕困难，想先易后难，不懂得集中力量首先解决主要矛盾的道理，结果等到把容易的工作做完时，才发现错过时机，解决主要矛盾的难度加大了，导致更多人力物力的投入。
还有的领导一味只求主要矛盾的解决，毫不重视次要矛盾，结果不仅没有为解决主要矛盾创造有利条件，反而在解决主要矛盾的道路上制造了障碍。就像一些地方的领导一心追求GDP的增长，而对环境的恶化、社会矛盾增多、治安秩序不稳定等问题却不管不顾，结果经济社会不能协调发展，最终还是阻碍了地区的发展。抓重点并不是放弃非重点，因此，领导者必须对主要矛盾和次要矛盾的辨证关系有一个清晰的认识，才能制定正确的决策。
安庆会战是太平天国运动后期的一次重要会战。由于安庆是太平天国生死攸关的必争之地，因此这次会战的结果直接影响了整个东南战局，并最终导致了太平天国的覆灭。曾国藩的战略思想是湘军胜利的最重要原因。
安庆是天京（南京）上游的重要门户，它的得失，对太平天国后期战争的全局关系极大。所以，从1860年9月以后，尽管战场很广，烽烟遍及大江南北，但从全局来看，争夺安庆乃是战局的重点所在。安庆一日无恙，则天京一日无险，安庆成了太平天国保卫天京的最后一颗棋子。
当李秀成攻克苏州之后，咸丰帝急命曾国藩赶去围剿，但曾国藩坚守“自古用兵，必居上游之势，建瓴而下乃能成功”的信念，表示：“吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失。”只是从安庆移营祁门，略作了一下姿态，却按兵不动，而把眼睛死盯着安庆不放。因为他认识到，“安庆一军，目前关系淮南之全局，将来即为克金陵之根本”。
为了救援安庆，太平天国采用“围魏救赵”之计，即按原定方针进军湖北，以期安庆不救自救。湖北巡抚胡林翼由于有督抚之责，向曾国藩求援。曾国藩和胡林翼交情很深，但是他还是不改攻取安庆的战略目的，坚持不撤围攻安庆的湘军。但为了缓解湖北的压力，他也向胡林翼献计，利用英国在武汉的力量，达到制衡太平军的目的。结果陈玉成中计，失去了攻陷武汉，牵制安庆湘军的一个重要机会。
太平军在“围魏救赵”失败之后，改为直接救援安庆。派兵数万进逼安庆，期望一举解救安庆之围。曾国藩觉察到了局势的险恶，决心投入更大的兵力，与太平军决战于安庆，声称“贼以全力救安庆，我亦以全力争安庆……迅克安庆，大局乃有挽回之日，金陵乃有恢复之望”。由于曾国藩在攻取安庆方面有非常明确的战略意图，并且做了很充分和严密的军事部署。不久，安庆陷落。
安庆会战可以说是曾国藩军事战略的胜利。曾国藩兵围安庆长达一年多，在这一年中，无数求援信、无数责难纷纷而至，但他始终没有放弃围攻安庆这一战略目的，硬是靠他的一股“挺”劲给挺了下来，终于获得了成功。反观太平军，他们尽管在救援安庆上付出了极大的努力，但是从整个战局上，他们的战略失误正是忽略了安庆乃至忽略了整个安徽。由于苏常地区极为富庶并且清朝的军事力量较为薄弱，李秀成长期占据苏常地区期望以此抗拒湘军，而不重视安庆之围，从而削弱了救援安庆的力量。他至死都没有认识到曾国藩据上游沿江而下这一高明的战略思想，从而忽略了安庆的重要性。
辩证法告诉我们，在工作中要善于抓住工作的重心和中心，领导的决策也是如此。领导在制定决策的过程中，一定要认清形势，抓住工作的主要矛盾，抓住工作的重心和中心，才能制定出科学、准确和有效的决策。
领导者在制定决策的时候，一定要认清当时的形势，对长远目标和短期目标、外部环境和内部环境、优势和劣势等问题要有一个清晰的认识，分清中心问题和边缘问题，这是正确解决问题的关键。这往往需要领导者深入的调查，有敏锐的洞察力和鉴别力，有丰富的知识底蕴，具备较强的专业素质、缜密的逻辑推理和分析问题的能力。当然，个人的力量毕竟是有限的，领导者在决策的同时，还必须发挥民主的作用，群策群力，这样才有助于最大程度地保证决策的科学性。
决策最忌思维定势
领导工作做久了，很多人都会形成自己习惯性的处理问题方式。比如，有的领导者爱在办公室圈圈点点，看看汇报材料作决策；有的领导者喜欢到员工中去走走转转，听听员工的意见再定夺；有的领导者好把自己的想法和盘托出，请专家学者评头论足等等。领导者就这样按各自形成的思维定势行事。
本来，领导者的原有知识结构，无论是学习的书本知识、国外经验，还是领会的上级意图，或者个人的心得体会，都是宝贵的精神财富，是实现领导活动的基础。特别是遇到与自己经历相似的境况，思维定势就可以发生积极作用，即使遇到完全陌生的问题，原有的知识结构，仍是解决问题的起点。但是，有很多领导者却不善于发挥思维定势的这种积极作用，而是不顾条件变化，生搬硬套。同时，领导者一般有一种为自己的决策自我辩解的心理，按照原来的思维定势，尽量夸大选定方案的优点，缩小缺点，尽力去寻找对自己的决策有利的信息，不愿获取不利的信息，以致直接影响决策方案在实施过程中的修正和完善。
在《三国演义》中，孔明摆出的“空城计”脍炙人口，孔明之所以会成功，就是因为司马懿的思维定势帮助了他。
孔明听说马谡所率领的先头部队惨败的消息后，立刻命令全军撤退，自己也撤退到西城，并把粮草运出。这期间，又有飞书传报：“仲达率领15万军队正朝西城而来。”这时城内的守备士兵仅有2500人，孔明身旁的参谋无不惊慌失措。但孔明却下令道：“将旗帜等全部取下，每个人都上嘹望台各就各位听清楚，不准随意乱动，发出声响者，格杀勿论。”命令下达后，孔明就打开四方城门，并吩咐每个城门由20名士兵扮成百姓打扫街道，并再三叮嘱他们：“我自有妙计，听清楚，就算魏军逼近，也不能惶恐逃跑！”
孔明自己也脱下长袍，扮成道士模样，只携带两名童子，就在敌方大军前于城楼上悠然焚香弹琴。兵临城下的司马懿，看到这情形，却以为有埋伏，急忙下令全军撤退。
随侍在旁的司马昭却建议说：“父亲，孔明会不会是因为城内守军单薄才故意这么做，我认为草率地撤退值得商榷。”司马懿回答说：“孔明是非常谨慎的人，从来没有冒过一次险。现在城门大开，肯定有伏兵，若攻进去，必然中计，这点不是你所能了解的，现在应尽快撤退才行。”于是司马懿的大军就如潮水般退去。城里的将兵看得目瞪口呆，纷纷向孔明询问原委。孔明回答：“仲达一直认为我是个谨慎、不会冒险的人，所以看到城里的情形怀疑有伏兵，才下令军队撤退。我也的确不喜欢冒险，只是万不得已才这么做。”
其实，若从当时的情况来判断，实际上不可能有这种事，只不过是篇虚构的故事而已。不过，实际运用“空城计”成功的例子，在历史上还是有的。唐朝的张守硅就是其中一例。
唐朝时吐蕃进犯瓜州，杀了唐朝守城将领，朝廷于是派张守硅继任。张赴任后，首先指示当地居民修复城墙。但工事还没完成，吐蕃又进攻过来，这样下去绝对无法防守，因此城里的人都慌张得无心作战。这时，张守硅对大家说：“以少数对多数，防备又不周全，照这样看来以武力绝无法对抗，我有办法可以使敌人撤退。”说罢，就下令在城墙摆设酒宴，并命乐队伴奏，表演了一场热热闹闹的戏。吐蕃军队看到后，怀疑城内有埋伏，以致不敢进攻而退却，解除了包围。
像司马懿这样足智多谋的人何以会中“空城计”呢？从思维角度来讲，就是受了思维定势的消极影响。当客观形势发生了变化，领导者如果不能及时地使自己的思维适应这种变化，仍然继续用老眼光估计新形势，照搬以往经验，就会遭到思维定势的戏弄。司马懿出道之前就仰慕诸葛亮的英明，出道后又一直与其为敌，而且他十分了解诸葛亮的为人，所以当他儿子建议时，他还说：“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也。汝辈岂知？宜速退。”诸葛亮设此计也正是估计到了司马懿的这点，才敢冒此大险。换了其他的人，恐怕诸葛亮也就不会在此唱“空城计”了。张守硅同样如此，吐番军队中计，也就是对眼前发生的新情况，没有多作考虑，结果就上了思维定势的当。
客观事物是不断发展变化的，人们对客观事物的认识也应当与时俱进。无论何时，领导者都要在思想上跟上时代前进的步伐，消除思维定势的消极影响，变消极影响为积极作用。此外，领导者要想让自己的思维敏捷，判断准确，还要对自己的思维采取过滤、检查、批判的态度，进行认真的自我省察，给予自己尽可能客观的评价，同时注意搜集他人对自己思维的评价，把两者加以比较，做出正确的估量。
