第五，各环节的顺序安排不合理。比如，某企业在制订年度经营计划时，各分公司首先将计划初稿上交总部的计划管理部门，然后与设备管理等部门进行协商调整。实际上，应由公司总部的计划管理部门制订计划，再由各分公司就现有计划提出修改意见。
第六，执行错位，即一项工作交由与其无关的部门负责。例如，在某企业流程中，检修车间在提交备品、备件的需求计划时，同时还要提交库存计划，而实际上，库存管理应由仓储部门来负责。
信息和资源没有融入流程
这方面的问题主要表现在：
1.缺少必要信息
在执行某一流程关键节点的工作时，若缺少相关信息，势必会对工作执行的质量产生影响。例如，某企业的设备转移流程涉及多个使用部门，因流程中没有明确规定要传递交接记录，致使这一流程经常会出现物资短缺、占用的现象。
2.缺少必要资源
在执行某项工作中，如果缺少必要资源，此工作势必难以顺利完成。比如，某企业的物流运输和运输车辆管理分由两个部门负责，致使该企业的物流经常缺少车辆资源，难以快速执行配送工作。
3.缺少时间限制
执行流程过程中，有些对时效性要求很高的工作缺少明确的时间限制。比如，在企业管理流程中，没有明确规定关乎企业安定问题的整改及意见反馈的具体期限，导致这项工作不能达到预期效果。
执行者能力和流程要求不对等
一个木桶由长短不一的木板组成，决定其盛水量的不是最长的那块木板，而是最短的那块木板。所以，要想让木桶多盛水，就必须增加最短木板的长度，这就是木桶原理。企业流程中的“短板”，即执行流程中的最薄弱环节，将对整个流程的执行效果产生影响。因此，企业应该控制好流程中的“短板”。在流程执行中，如果执行者不能胜任，或执行者的个人能力与流程要求不符的话，那么执行者就成为流程中的“短板”，而对整个流程的执行产生影响。
通常，流程执行者个人能力与流程要求不符的主要情况有：
第一，流程执行者不具备完成工作的足够权限。例如，在IT耗材采购流程中，某企业将计划审核工作交由生产管理部门负责，这就超出了这个岗位的权限，使得岗位人员无法，至少是不能有效地完成该项工作。
第二，工作要求超出了流程执行者的能力。由于人员素质有限或未接受相关培训等原因，使得某个岗位的员工无法胜任该项工作。例如，环保监测工作需要经常使用到一些先进仪器，而有些环保监测人员缺少这方面的知识，或未接受相关培训，无法使用这些仪器，当然也就难以胜任监测工作。
第三，未充分利用输出结果。应各种企业管理体系的要求，很多企业进行了大量的记录工作。然而，在实际工作中，这些记录却未得到有效整合及充分利用。这不仅无助于企业的发展，反而变成了相关岗位的负累。
分清层级，构建流程体系
20世纪90年代初期，受自身会员企业的鼓励，美国的生产力与质量协会（APQC）在企业的业务流程方面进行了积极而有益的尝试。通过对全美各行业业务的整理，进而梳理出对各行业都较为实用的业务流程清单模板，也就是流程分类框架（ProcessClassificationFramework，简称“PCF”）。通过进一步的归类与整合，一个能用于各类企业的业务流程清单的通用参考版本终于成形，这极大地便利了企业的流程梳理、管理和优化工作。
作为高级别、通用的企业模型或分类法，PCF指导了众多企业的流程管理工作，在流程完备性上为企业提供了一整套完整的框架模型，同时鼓励企业从跨越产业流程的角度而非狭隘的功能角度来审视自身的行为。
流程框架具有以下优势：
（1）从流程角度帮助企业管理者总览业务全局，从水平流程而非垂直智能角度来理解企业的各项业务和管理活动。
（2）帮助企业改善经营，为企业提供优化业务流程的运行方法及思路。
（3）作为一种通用的企业管理流程体系的工具，它能为企业及其成员提供学习机会，同时也极大地便利了跨行业、跨企业的管理经验的交流。
研究和应用PCF，有助于企业运用系统的方法，达到以下经营业绩：
（1）持续地将企业改进的价值观传达给内外部客户，帮助其成功建立和开拓市场。
（2）帮助企业改进整体的运作能力和效率。
（3）打造以企业内外部客户为起点及终点的端到端的全业务流程管理模式；减少企业的管理盲区和内耗；打破企业传统职能管理的限制；实现水平化业务的通畅运作。
（4）重视企业战略的业务分解和执行，以及业务活动的整合，使其在战略导向上保持统一，使得企业资源能实现利用最大化。
（5）企业经营运作的成本将有效降低，而企业经营利润率将充分提高。
（6）打造以客户为导向的内部工作管理机制，扩大内部客户范畴的广度及深度，帮助企业实现内部的高效经营，充分体现人本管理思想。
（7）增强企业的可持续发展能力，使得企业与社会、自然环境实现和谐共处。
（8）促进企业及其成员不断学习，使改进与创新不断得以实现。
流程再造，不断进行合理化调整与改造
作为美国的保险业巨子，美国信诺保险集团（CIGNA）曾在业务流程方面进行过20多项的改革。这些改革使其经营成本下降了42%，经营周期缩短了50%，客户满意度提升了50%，产品质量标准提高了75%。
通过观察，管理专家发现：在流程改进中，企业每投入1美元，在降低成本或提高收益上就获得2~3美元。由此我们得知，在构建、优化及重建业务流程时，企业也许得花费很多时间和精力，然而，一旦流程得到完善及固化，企业便能从中获得极大的利益。所以，企业应根据自身发展情况，不断调整及改造流程，使之更加合理且充满活力。
1.调整流程结构
鉴于流程是富于逻辑关联性的一系列活动的结合，包含输入、输出、活动处理、交接点等一系列内容，可以通过精简和压缩流程过程来对其进行重组，如压缩或剔除需要等待的交接点；将几项工作整合为一项；用连续处理来替代需要停顿的工作；进行资源调整以打破流程瓶颈；开展并行行动，即对产品及与之有关的过程进行并行、集成化处理；将企业的支持和管理活动转化为为客户创造价值的流程驱动；通过合作、外包或引入某些流程，对整个流程进行控制协调。
2.改变流程中的信息流
流程执行离不开信息支持，而改变流程中的信息流或许有助于流程优化或再造的实现。具体做法有：
（1）将获取的信息电子化并迅速传播，以方便流程的上下游提取；
（2）对流程接口进行设计，以方便信息的无缝传递及交流；
（3）利用信息技术疏通信息传递渠道，保证信息传递的通畅。
3.改变流程中的知识流
企业有三方面的知识：一是实体知识，即企业已有或已知的知识；二是过程知识，即企业共享及学习知识的过程；三是能力知识，即企业运用和创造知识的能力。这三方面知识，企业可以通过对知识实体的连接、对过程知识的收集和跟踪、对能力知识的创造来获得，以使流程处理的效率和效益得以提高。也就是说，通过对连接、收集与跟踪、创造过程的重组，来优化或再造企业流程。
流程落地是关键：流程管理自动化
在改善企业业务流程、增强企业核心竞争力上，流程管理自动化的作用可谓显而易见。因此，很多企业便将实施流程管理系统作为自身信息化的追求目标。
然而，在真正实施流程管理自动化的过程中，企业投入了很多人力、物力，却并未收到预期的管理效果。那么，我们不禁要问：如何才能成功实施流程管理系统呢？其实把握好下列几个关键要素，成功实施流程管理系统便有了可能。
第一，选择既能满足现在需要，又能满足将来扩展需求的流程管理平台。在企业活动中，流程活动占到七成，而流程又简繁有别。因此，在选择流程管理平台时，企业要将未来业务发展的需要纳入考虑范围，选择一个能提供充分发展空间的较好平台。
第二，选择能做到且容易做到的流程管理软件。流程、表单、报表是流程管理自动化会涉及的三个方面。企业在考察流程管理软件的性能时，就得从这三个方面出发。这种性能包括可能性和易用性，前者指软件能否做到及其做到的程度，后者指软件操作要尽量简单、易用。
有些流程管理软件在遇到复杂的流程时，就得重新编写脚本程序；而有些流程管理软件虽具备流程、表单、报表功能，但操作复杂，即使受过培训的管理员也难以应付，所以这两种情况都要靠软件供应商来解决。这种对供应商高度依赖的流程管理，势必会影响企业项目的进展程度。
第三，选择能力强、服务好的供应商。流程管理系统虽具备通用性，但在使用时仍谈不上随心所欲。不仅不能脱离供应商独立使用，有时甚至还需要供应商依据企业实情对其进行相应调整。
有些流程管理软件其实是流程管理系统供应商刚开始代理的国外软件，由于接触时间不长，他们也不知道怎样解决流程管理实施中的某些问题，就更别提调整流程管理软件了。所以，在流程导入过程中，一个非常重要的问题就是要保证供应商能提供及时、到位的服务。此外，供应商还应具备确保产品持续更新、升级的能力。
第四，让业务部门参与流程自动化管理。流程自动化管理早期，参与人员一般只是IT部门的工作人员，而业务部门并未参与。由于IT人员业务背景及决策能力方面偏弱，其工作结果通常不为业务部门认可，导致项目周期延长。而让业务部门参与流程自动化管理，项目组便有足够的权限，不仅能大大缩短项目执行过程中产生的问题的解决周期，还能让企业整体做好迎接管理变革的准备。
第五，从最重要的流程开始导入。所谓最重要的流程，指企业必然会用到的、使用频率高的、与资金有关的流程。由于这些流程都是使用者常用的，即便不乐意，也要配合。当这种管理变革为使用者所接受时，其他流程在推广时就会变得较为顺利了。
第六，分阶段逐步导入。在导入流程管理自动化的过程中，企业可以采用一次性导入和分阶段逐步导入两种方式。前者指将流程管理系统同时导入整个企业组织构架和业务流程中，在短时间内完成新旧系统的转换，速度快、耗时短，给企业带来的协调性、整合性的成效也会马上呈现出来。
不过，在企业旧系统已全被摧毁，而新管理方式又未完全被员工所接受的情况下，企业在业务流程上一旦出现问题，将很难找到相应的补救措施，企业也将因此遭受巨大的损失。而分阶段逐步导入方式则能及时、有效地处理流程管理在运行中出现的问题，不会给企业带来很大的损失。
巧用“加减法”，实现业务流程优化
我们这里将要探讨的是ECRS这一流程优化工具。
ECRS中的四个字母分别指代Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）。ECRS指的是通过“取消—合并—重排—简化”企业现有工作方法，持续改进企业的部门结构、工作流程、操作规程以及工作方法。
Elimination（取消）：不管做什么工作，首先要问一问：为何要做？可否不做？
首先，将所有没有附加价值的部门、工作流程、操作规程及工作方法取消掉；
其次，尽量消除工作中的不规则性，如确定工具的固定存放处，并逐步形成习惯性机械动作。
Combination（合并）：取消不了或不起作用时，则考虑合并，如几个部门合并、几个工作流程合并等。
Rearrangement（重排）：根据需要对工作重新进行科学排序。
Simplification（简化）：简化企业的部门结构、工作流程、操作规程及工作方法。
借助“瘦身法”，实现精巧管理
企业的管理网络是由流程构成的，而企业按照既定机制自如运转也是由流程推动的。在企业运营中，流程可谓无处不在，从企业并购到资本运作，从日常报销到办公用品领用，都遵循着一套各自的流程规范。
当企业处于最初的发展阶段时，精巧的企业结构能使企业可以机动灵活地面对激烈的市场竞争，企业流程也体现出“船小好掉头”的灵活性和敏捷性。
但是，企业发展壮大后，规模上去了，效率却下来了；员工增多了，服务却差了；网点增多了，反应速度却降低了……企业突然间变成了笨重的“胖子”，行动迟缓、力不从心。
所有这些问题的症结在于企业内部流程过于冗长、复杂。没有给力的流程，自然也难有给力的执行。
冗长、复杂的流程耗费了太多时间，导致内耗严重、效率低下、人浮于事。以企业的营销费用为例，从活动结束到款项到账，整个报销流程繁复无比，须层层审批，耗费很长时间才能完成。而且一旦出现问题，大家都互相推诿，无人担责。
流程失控也是逐步形成的，慢慢从合理演化为不合理，从微小偏差逐步累积为大偏差，最终导致流程运转不畅、执行效率低下。这就好比人变胖的过程，每天多吃一点儿，少运动一点儿，不知不觉间体重就上去了。当某天发现血压、血脂高了，才惊觉这些来得如此突然。
流程失控的一个重要表现就是将简单的事情复杂化。流程的日益繁杂让企业养成了事事讲流程、讲规矩的大企业病，致使企业变得越来越笨重。这时，管理成了教条，制度成了桎梏，流程也成了“胖子”。因此，企业的当务之急就是进行“瘦身”。
企业要想成功实现业务流程“瘦身”，首先要消除认识误区。要认识到流程是由很多环环相扣的有机部分组成的，这些部分可能对企业的发展有影响，不能说不要就不要，且其先后顺序也不是能随便调整的。否则，整个流程都无法顺畅运转。其次是要着眼于流程的整体关联效应，而非某个环节来进行优化。
流程不同，其优化方式也应有所区别。有鉴于此，企业应该采用一套成熟的方法论，使企业在优化和改进流程上能有章可循，从而取得事半功倍的效果。这对刚开始这项工作的企业来说，尤为重要。
业务流程的运转效率将会给企业的运营和市场竞争力带来直接影响，而一旦流程实现“瘦身”，其运转效率势必大增，为企业的未来发展打下坚实基础。
