这样的理解确实也说得过去。然而，当我们再问：“既然产品卖得不错，产品的销售规模和价格为什么上不去呢？你是否了解终端消费者对你们的产品有何意见呢？”这时，这些老板往往就哑口无言了。
有时，消费者选择你的产品，或许是因为竞争对手的产品太差而不得不做出的选择。所以，一旦市场上出现了质量更好的同类产品，或可替代的产品时，你的产品可能就会被消费者毫不犹豫地抛弃。
从中我们可以发现，在这种情况下客户流失的根本原因，是你和客户没有建立联系，不了解他们使用产品后的真实感受。有老板说：“你说的这是市场调研啊，这个事情应该由调研机构去做，而不是我们应该做的。”这种想法是多么可怕啊。企业应该将此过程视为维护客户关系，而非简单的市场调研。因为这样做会让你和客户经常保持联系，促使你去关注他们，而客户一定是乐于而且需要被关注的。
忽视客户关系管理
很多企业的领导者或管理者只重视短期利益，而轻视诸如客户关系管理之类与短期利益没有明显关系的管理系统。另外，限于对客户关系管理系统的理解过于有限，这些人也不会去引进或者升级客户关系管理系统。这是一些中小企业在客户关系管理上远远落后于大公司的一个重要原因。
有些人认为，建立和维护客户关系需要很多资金投入。然而，建立和维护客户关系是企业营销中不可或缺的工作，而且它完全可以融入企业的销售过程中。因此，建立和维护客户关系并非资金投入的问题，而是理念的问题。
在当今社会，不仅生产型企业未能很好地建立和维护客户关系，甚至很多服务型企业也未对其给予足够的重视。
我们曾接待过一家规模相当大的连锁美容企业。这家企业开始发展很快，不过后来却接连几年都停滞不前。于是，该企业的老板便前来向我们咨询。
按照他的说法，企业发展停滞不前的原因在于美容市场萎缩、竞争对手太多，于是想让我们在商业模式上帮助他们取得突破。后来，经过简单的调研，我们发现美容市场的发展仍然非常迅速，短短几年就有了好几家连锁美容企业的发展规模超过了该企业，而且新兴的美容企业也没有他说的那么多。因此，该企业发展停滞不前的原因不在于美容市场的萎缩、竞争对手众多，而是在于企业内部制度不合理，尤其是对服务不上心。
根据该企业内部的提成制度，销售产品的提成高于服务提成，于是，店员倾向于向客户推销产品而非用心服务。这样一来，店员一旦成功售出产品，服务老客户的动力就消失了，便开始将精力转向那些新到的客户，继续向他们推销产品。这就使得老客户既得不到好的服务体验，也得不到店员的后续服务。因此，这些客户在消费完会员卡中的钱后，自然会毫不犹豫地转而投向其他美容店。
员工素质低下，服务意识欠缺
除了制度存在缺陷，企业对客户关系管理不够重视的另一个表现，是从事该项工作的员工的素质普遍不高。
当企业认为客户关系不重要，或不能直接带来效益时，是不可能愿意在这方面投入人力、物力的，当然更不会去聘用高素质的员工了。因此，在与客户直接接触时，很多员工的素质就不足以满足客户的需求。
我们知道，现在的客户对产品体验的要求正在逐步提高，在产品介绍、过程答疑、售后服务等方面，客户不仅要求得到专业的解答，还要求能快速处理。但由于员工的素质低下，致使客户不能得到良好的体验。
客户关系管理属于企业营销前端与客户打交道的阶段。就老板而言，倘若他们不重视客户关系管理，认为在建立和维护客户关系方面可以省些成本，那么他们就不会去聘用高素质的员工，更不会建立激发销售和客户服务人员的积极性，及培养他们的专业服务精神的良好机制了。
小天鹅是国内著名的家电企业，其售后服务人员具有非常专业的服务精神。针对消费者，他们许下了“一二三四五”的服务承诺。一指一双鞋，即上门服务自备一双专用鞋；二指两句话，即进门时说“我是小天鹅服务员×××”，出门时说“今后有问题我们随时听候您的召唤”；三指三块布，即—块垫机布、一块擦机布和一块擦手布；四指四不准，即不准顶撞用户、不准吃喝用户、不准接受用户礼品、不准乱收费；五指五年保修，即整机有五年的免费保修期。
国内还有许多企业在提高员工素质方面都有非常成功的做法，为其他企业在客户服务及员工培训方面提供了新的思路。
责权不清，授权不充分
在开发客户的过程中，中小企业具有良好的灵活性，可以根据客户的不同需求对产品及时进行调整。另外，中小企业的一线销售人员或客户关系维护人员一般都具有较大的灵活处理问题的权力，这些优势是许多大企业都不具备的。
然而，也有一些前来向我们咨询的中小企业在处理客户关系上染上了“大企业病”企业营销制度死板，不够灵活，而且一线销售人员权限不足，更得不到公司的各种资源的支持。
通常，中小企业在与客户进行交易时，客户关系管理人员先跟企业老总确定好交易条件，然后再和客户联系。这样，客户关系管理人员就没有跟客户谈条件的权力了。然而，当交易出现问题时，老总又会将责任推到客户关系管理人员身上，指责他们事先没有搜集足够的客户资料。这导致客户关系管理人员在工作中没有丝毫的动力和积极性，最终使公司客户关系管理系统陷于瘫痪。
灵活源于充分授权，在客户关系管理上尤其如此。客户关系管理原本就是和客户打交道，然而大多数的企业往往陷入死板的流程，没有支持客户关系管理的配套资源和能力。于是，客户这一企业最重要的资产就悄然流失了。
从上述误区分析中，我们可以看出，客户关系就是建立和保持与客户的联系。从类型上分，客户关系可以分为交易类和服务类。不管是哪种客户关系类型，都包含了寻找客户、准备接触、正式接触、展示产品、处理异议、达成交易、交易跟进这七个方面。这七个方面做好了，不仅能促进企业现有订单的形成，还有助于企业开发新订单。
这七个方面与客户密切相关，而客户又是企业的收入来源，因此，客户关系可谓是企业连接这个来源的重要渠道。
多管齐下，寻找客户
说到客户，就不得不提及准客户和潜在客户这两个概念。准客户指的是想要或需要该产品的人；潜在客户指有可能需要该产品的人。倘若一个人同时具备购买欲望、购买能力，还是购买决策者，那么他就是合格的准客户。
准客户和潜在客户的产生有多种来源，如广告、优惠券、热线电话等。有些企业通过在展销会、专业会议或研讨会上举行产品发布会来吸引准客户或潜在客户，而有些企业则通过陌生拜访或陌生销售来达到销售目的。虽然由企业主动出击的销售方式的成功率也许不到10%，甚至更低，不过，适当增加陌生拜访的次数，成功率也是有提高的可能的。
接触前做好充分准备
销售人员一旦确认了一个合格的准客户，接下来他就得进行销售准备了。准备的第一步是深入了解客户信息。这些信息务必准确，因为与客户谈话交流的接触点就是以它为基础的。另外，了解了客户偏好还有助于确定后期销售中的一些策略，如与客户接触的最佳方式等。
第二步是对准客户的购买角色进行识别。比如准客户究竟是决策影响者还是决策制定者。
第三步是对接触准客户的最佳时机进行确定。
成功的销售人员深知，接触前的准备工作是来不得半点马虎的，否则整个销售过程都将毁于一旦。
正式接触客户，留下好印象
正式接触指的是企业和客户的首次见面。这个过程中，需要注意的是，初次接触并非最好的销售时机，其真正目的在于引起客户的注意，激发客户对产品的兴趣，打好产品销售及建立客户关系的基础。
因此，在这个过程中，第一印象特别重要。所以，销售人员从服装到礼仪，从问候语到自我介绍等，都要合乎客户的文化语境，切忌操之过急。
通过产品展示打动客户
产品展示阶段是为获取订单做准备的，其目标是激起消费者购买产品或服务的欲望。所以，它既是客户关系过程的核心，也是销售过程的核心。
产品展示环节非常重要，很多企业正是因为糟糕的产品展示，如产品展示的策略模式和客户的特征极为不符，不仅没有获得客户的青睐，还白白浪费了展示的投入。
一般说来，产品展示有以下三种模式：
刺激—反应模式。假设产品销售人员给准客户以恰当的刺激，那么他就会购买该产品。在这种模式下，销售人员会不断尝试各种方法，以期达到目的。
程序化销售模式。这种模式也可称作“典型的罐装销售介绍”，即将存储好的、标准化的信息提供给每位准客户。此模式的建立是基于这样的观点：在产品展示过程中，企业必须以准确、详尽、循序渐进的方式将相关产品信息传递给准客户。
需要—满足模式。刺激—反应模式和程序化销售模式有一个共同点，即与客户的交流是以销售人员为主导的。相比之下，需要—满足模式能够弥补上述两种模式的这一缺陷，让客户也有机会发言。这种模式能让客户对产品产生更多的探求欲望，让客户主动说出自己的需求。
处理异议，消除分歧
企业通常都不喜欢客户提出异议，尤其是销售人员和一线服务人员。这种心态本身就把销售过程看得过于狭隘了。销售过程不仅是与客户建立并保持联系的过程，也是买卖双方互动的过程。既然是互动的，企业就得积极面对客户的异议，并将处理客户异议视为新的销售过程的开始。
处理异议的技巧有很多，如承认并转化客户异议、延迟客户异议、同意并抵消异议、接受异议、否认异议、忽略异议等。每种技巧都须通过礼貌、道德、专业的方式给予实现。不管使用哪种技巧，最重要的是要以诚信为基础，撒谎肯定是最不可取的。
达成交易，完成销售
达成交易指的是从准客户那里取得购买承诺。这是最重要也是最困难的一个阶段，因为前期所有的准备活动是否有效就看这个阶段的交易能否实现了。因此，销售人员不能简单粗暴地对待这个过程，而须有技巧地提出。
具体说来，销售人员可以采取以下两种策略：一种是被动策略，即不主动向客户提出交易要求，而是完全由客户主动提出。这种策略的优势在于给客户完全的自由，让客户感受不到半点儿强迫。另一种是主动提出交易要求，其中涉及三种技巧：试探、假设和期限强迫。
成交不是结束，需持续跟进
达成交易并不意味着销售过程的结束，企业通常还要求销售人员继续跟进客户。跟进阶段包括两点：一是确保客户购买的产品已经顺利送达和安装；二是客户在使用产品的过程中遇到的困难得到了解决。关注跟进阶段能够进一步巩固交易双方的关系。
企业界有个公认的研究结果：促使一位满意的老客户重复购买所花费的努力和成本约是赢得一位新客户的一半。因此，经常与客户保持联系以促使客户重复购买，这种花费少、收获多的事情应多多益善。
对所有企业来说，都有大客户和小客户之分。那么，这二者怎样区分呢？单纯通过销量或利润指标是无法区分二者的。
按照我们的理解，大客户营销通常是指工业品营销，因为大客户营销涉及的环节很多，服务过程较复杂。然而，这仍不能作为区分大客户的明确指标。也有人说，大客户通常都是一些机构。确实，机构多属大客户，然而这还不是大客户的明显特征。
我们认为，区分大客户的唯一标准就是看其对产品的购买和使用是否分离，如果分离，就算是大客户。
在企业的销售额方面，大客户的贡献较大。因其特殊性，企业自然应重点对待。
联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨表示：“我们用300个客户经理和1000多家渠道商，对20000多个行业的大客户进行一一锁定。在大客户这一块，联想的投入已经占到联想中国PC机销售额的1/3左右。”
从2005年开始，联想设立了一个独立的业务部门——大客户业务部，对政府部门及金融、电信等重点行业提供全方位的有针对性的服务。有数据显示，经过几个月的运作，这一策略在大客户市场中已经开始发威，联想正逐步抢回被竞争对手夺去的市场份额。
蓝烨称：“在服务大客户方面，我们不仅优化了销售渠道，还优化了企业的各个环节，从产品到营销，到销售，到供应，到售后服务，一一把关。从企业资源来看，我们面向大客户打造的五个价值链完全不同于普通消费者。”
联想推行的“大客户市场”策略，实质就是一种具有高度针对性的“VIP模式”。这种模式在关注短期利润的同时，更重视长期收益；在关注单笔交易的同时，更重视长期关系。这一策略的核心就是挖掘“客户终身价值”。
