企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”如今的领导面临的选才难题是：人太多，才太少；“人才”太多，“适才”太少。俗话说“一个萝卜一个坑”，好的“红脸”领导必须学会如何找到萝卜并放对坑，在储备、筛选和考察中，练就一双发现人才的慧眼。
第9招：人才是挑出来的
企业的“企”字由“人”和“止”组成，企业无人则为“止业”。在整个企业活动中，一刻也离不开人。有人将企业里的员工分为五种类型：第一类是“人财”，指能直接给公司创造财富的人；第二类是“人才”，指具有某些的才能、能为公司做事的人；第三类是“人材”，是指有发展潜质的人；第四类是“人在”，指那种可有可无、有他不多没他不少的人；第五类是“人灾”，指会给企业带来麻烦和灾难的人。要做一个优秀的企业家，要打造一个优秀的企业，就要尽量招收与重用“人财”与“人才”，大力培养“人材”，尽量减少“人在”，坚决清理“人灾”。
这其实就是企业家用人要知人善任，即使企业家自身有所缺陷，只要能够做到知人善任，充分发挥人才的力量，企业一样会兴旺发达。知人就是选人，善人就是用人，所以，企业家必须选好干部、用好干部。
要“知人善任”，大致可以遵循以下三个步骤：第一，界定职位所需要承担的主要工作任务；第二，界定最适合人选的所需要具备的条件，包括职业性向、资历、体格等；第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配。
这个过程中，管理者对人才的识别能力显得至关重要。你需要充满警惕，问问自己：“他真的是我需要的人才吗？”你可以借助于任何必要的技术和工具对他进行考察和考验。
诸葛亮给领导们提供了挑选人才的方法：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”意思就是说，识别一个人是否是人才，通过问答来观察他的志向；通过出其不意的提问来考察他应对突然事件的应变能力；通过询问计谋来了解他学识的真伪；在灾难临头时看他的勇敢；在酩酊大醉中看他的本性；在物欲诱惑下看他的廉洁；在分配任务后看他是否负责。
这是诸葛亮的经验之谈。领导者要想挑出合适的人才，还要在实践中灵活运用。
发现下属的闪光点
要知道谁是人才，就要了解员工的情况，并且发现他们身上的闪光点，也就是“知人”。知人，不能看一时一事，要全局地、历史地来看，既要看他过去一贯的表现，更要看他现在的表现；既要听其言，又要观其行；既要看学历，更要看其实际的能力。领导做到心中有数，就能在需要的时候找到合适的人才。
赵匡胤起于草莽，兴于行伍，周围武将居多，却缺少能够规划天下、崇文兴礼的人才。为了能够从下层选拔到优秀人才，他专门准备了一个小记录本，不论是朝中官员还是地方官员，只要有可取之处，不管他的资历和级别，都要系统地记录下来。等到某个部门缺少官员需要补充的时候，他就翻开笔记本，从中选取。
与赵匡胤的小记录本比较起来，清末重臣李鸿章的幕僚队伍更是一个庞大的“人才储备中心”，中外合计达566人。他们被李鸿章分派到不同机构里，根据各自的特长履行不同的职责，有的成为朝廷重臣，有的成为富甲一方的大商人，还有大科学家、思想家，他们是李鸿章的“智囊团”、“思想库”，也成为他的耳目和眼线，将有效信息即时传达给他，也为他种种政令的执行起到了很好的疏导作用。李鸿章的政治势力延伸到全国大部分省区，而且在很多地方控制晚清政局达数十年之久。
李鸿章在选拔这些人的时候，有一个硬性的标准，那就是“经世致用”，不管他们家庭出身如何，地区籍贯在何处，中国人还是外国人，凡是有谋略、行事干练的，就能受到重用。在庞大的幕僚队伍里，“多精明练达之士，而绝少道学先生，即文学侍从之臣，亦不多见”。
避免“灯下黑”
古时点蜡烛或者油灯，在光源的下方会形成一片黑影，黑影之内的东西不容易被发现，离灯越近反而越被忽视，这就是“灯下黑”。有些管理者过分迷信“外来的和尚会念经”，急于对外招揽人才，忽视了企业内部的人才，而这就犯了“灯下黑”的错误。
“红脸”领导要注重发现和培养企业内部的人才。在“自家人”中挑选人才的好处很多，他们在认同感上具有先天优势，这样就容易跟领导“一条心”；由于已经有了一定的工作经验，在专业培养上也可以节约成本。这样的下属，领导驾驭起来会更加得心应手。
国美的老总黄光裕就青睐于从内部培养管理人才。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。他还与主管人力资源的副总裁魏秋立女士一手打造了“蓄水池工程”，目的就是从企业内部挑选合适的人才。
接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。在这一过程中，有很多人因受不了高强度、严要求的工作而离开，而保留下来的人是最符合国美管理人才要求的。
“蓄水池工程”为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80%的胜出者已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。
管理者要在自己的企业里建立一个“赛马场”，既要“相马”，又要让这些“马”在赛场上竞赛，并且要让更多的集团成员参与选拔。
了解下属的性格
性格和能力是密切相关的。有能力的人性格特征一般比较突出，而无能力的人大多没什么性格特点。一个非常有能力、有见解的人，很少用模棱两可的语言去附和别人的意见，他说对或不对都有他自己的一套理由。而一个没有什么能力，没什么见解的人对别人的意见根本不知道是怎么回事，所以只能言不由衷或驴唇不对马嘴地附和。
所以，领导除了了解下属的能力，还要对其性格有一定了解。它有助于管理者更好地识人、委派他适当的任务。对高层领导来说，应该注意以下性格特征：
1内向还是外向；沉默还是活泼；有事喜欢明说还是喜欢暗示；是喜欢冒险、猎奇，还是稳妥，心平气和，平平常常；是温顺软弱，还是性格刚烈；喜欢多交朋友、频繁交往，还是生性恬淡，喜欢清净的生活。
2进取心、事业心强不强，是想轰轰烈烈地干出一番事业，还是只要求尽职尽责，完成本职工作，或者当一天和尚撞一天钟，好坏无所谓。
3有没有责任心，做错了事是要别人批评，还是自己就能进行自责和反省。
4做事要不要别人帮忙，会不会主动帮助别人，帮助别人之后是有一种施恩图报的心理，还是处于友情、同情心等。
5自尊程度如何，有没有强烈的个人荣誉感、集体荣誉感；对自己的成就是赞赏还是无所谓，有没有成就感；是不是将自己和周围同事比较，有没有出人头地的心理、个人优越感和骄傲心态。
6有没有反抗意识；是比较本分还是喜欢主动出击，不时给自己制造挑战对象；有没有权力欲望；有没有领地意识，即不准别人插手自己工作职权内的事。
7有没有正义感、道义感；在关键时刻，对人是帮忙挽救还是幸灾乐祸；做事有道的准则还是有奶便是娘，只要有利，什么事都可做，不管以前的友谊，也不受道德约束。
了解下属性格对领导是非常重要的，因为很多行业业务的完成和性格因素有很大关系。公司领导在了解员工性格时还应注意两点：
第一，管理者不可能同时了解那么多人的性格，也不可能将任何一个人了解透，所以只要了解核心员工和业务、技术骨干就够了，其他次要人员只要一般了解就可以了。
第二，了解员工性格是为了更好地完成业务，既不能将其忽略，也不能为员工性格所左右。员工的性格因素是可以照顾的，只要不有损其对企业的忠诚，一点小缺陷是瑕不掩瑜的。
在了解了下属的性格后，领导可以参考这些资料选择合适人才。要记住，不能求全责备寻找完人，只要这个员工对企业忠诚，能够独当一面，就可以当作人才来培养。
是人才，不妨“挖”出来
会挑人是领导者必须具备的能力，会“挖”来出类拔萃的人才为我所用更难得。
春秋时期的百里奚就是一位德才兼备的治国高手，可惜时运不济，沦落到楚国的宛地靠养牛养马为生。秦穆公知道以后，想向楚王要人，又担心楚王不肯放人，于是指使大臣向楚王说百里奚是一个在逃的老奴隶，以当时一个奴隶的身价（5张羊皮）赎回百里奚。当百里奚到了秦国之后，秦穆公热情地接待他，还把国家大事交给他掌管。百里奚又把很有政治远见的蹇叔推荐给秦穆公，秦穆公照样隆重接待。两人终于成了秦穆公的左膀右臂，共图大业。
“红脸”领导就应该像秦穆公一样，如果发现别的企业有优秀人才，不妨想办法挖过来，这样可以降低培养人才的成本，同时也可以更好地使用人才，为自己的企业获取更大利润。身为“红脸”领导，脸皮要红也要“厚”。
有位搞房地产的王老板，生意越做越大，自己无力独自管理下去，但是又找不到合适的人才。在一次聚会中，他结识了朋友圈中的一个人物，此人号称“房地产销售状元”，兼具管理、融资才能，与王老板一交谈，大有相见恨晚之感。经过权衡，王老板决定高薪聘请他到自己的公司来。可是，此人正任职于另外一家房地产公司，公司老板还是王老板的朋友。于是，王老板跟朋友坦诚相商，又给那个销售状元优厚的待遇，终于把他成功地“挖”到了自己的麾下，成为得力助手。
人往高处走，水往低处流。人才合理的流动是正常的，况且，自己不挖，也会有别人挖。只要不暗中操作，违背行业道德和潜规则，管理者就可以大胆地挖来“它山之石”。
用兵在精不在多
比尔·盖茨在总结自己的事业时说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是挑选人才。拥有一个你完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”他重视的是人才的质量，不是数量。
《孙子·行军篇》也说：“兵非益多，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”这话的意思是，用兵作战，不在于兵力越多越好，只要不轻敌冒进，并能集中兵力，判明情况，也就足以战胜敌人了。兵非益多，就是人们通常讲的“用兵在精不在多”。兵非益多是用兵作战的原则，也是选贤用人的原则。唐太宗李世民继位不久就提出“官在得人，不在员多”，提倡选官配员在质不在量，讲的就是这个道理。
在这个方面，日本的管理学家士光敏夫有独到见解，他认为：“在出人才的工作单位，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了。每个人都干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成一种必须自己去经受锻炼克服困难的环境。”他还认为真正能够造就人才的正是这样的环境。他还发表了“少而精”的看法，他说：“少而精有两层意思，其中一层意思是：‘使用少数的精干人物’。但我更重视它的另外一层意思：因为人数少，人们更有可能变得精干。前者意味着将已经造就好的精干人物集中于自己的手下，而后者则意味着在自己的部下既有玉，又有石。要进一步对玉进行琢磨，同时，也要使石头经过磨炼变成玉，以此来提高全体人员的能力。”
沈阳电线电缆公司就是这样的一个“精兵简政”的高效率公司。该公司有13000名职工，但是，公司领导只在机关安排了八位工作人员，从事办公室、规划组、生产协作组、咨询组的工作。这八个人既有明确分工，又相互协作，一个人顶几个人用。其中一位工程师既是办公室主任，又分管公司的调研、综合生产情况等工作。他对所属各企业的队伍构成、产品服务方向等两百多个专题项目一清二楚。当他发现电线三场生产被动时，就及时组织机关各组对口负责，从经营管理、产品质量、设备改造等方面一抓到底。一个月的时间，就使该厂经济效益大幅度提高。公司领导有这样一员“虎将”，简直能抵千军万马！
第10招：能力是选材的硬性指标
“挑”不是一个瞬间动作，需要一段时间的比较和鉴别。掌握人才的基本信息只是步骤之一，能不能真刀真枪地打胜仗，是骡子是马还得拉出来溜溜。光说不练是假把式，就算领导唱“红脸”，挑下属的时候在能力方面也不能含糊，得挑能力强的。
要以成败论英雄
人们喜欢讲“不以成败论英雄”，但是企业领导选拔干部时，必须以成败论英雄，在英雄当中选人才。《孙子兵法》里说：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”将之去留，看的就是他是否有能力打胜仗。
将领带兵就是为了打胜仗，选择人才提拔干部就是为了让企业盈利。打胜仗和盈利都是目的。手段是为目的服务的，手段离开目的就失去方向，所以手段必须与目的保持一致。“用之必胜”与“用之必败”决定干部去留和升降，正是这一思想的具体体现。日本当代著名的经营管理学家士光敏夫有句名言：“撑竿跳的横竿总是要不断往上升的，不能跳越它的人就应尽快离开竞技场。”
每个管理者都是裁判，都是教练，让不能跳越横竿的人离开竞技场，就是以成败论英雄、以能力选人才。在日本的日立公司，这种以成败论英雄、选人才的思想表现得很突出。即使一个厂长各方面都很优秀，却没有把生产搞上去，他的晋升也会比其他人慢。日立的领导人说：“并不是说把一个人派到一个条件不好的厂去，他没有马上赚到钱就革他的职，我们是要认真地进行观察。但是，如果其他公司在发展，而日立公司相应的部门没有发展，那么这个部门的领导肯定会被革职。”
以成败论英雄，不是看他出了多少力、干过多少事、经历了多少曲折坎坷，而是要看他干成了多少事、干成多少别人难以干成的事，看有多少事是他带领别人干成的。简而言之，干部的功绩在于成事而不在于做事，在于做成了什么，而不在于做了什么。“不求有功，但求无过”的人不应该受到提拔。
能者多劳，宁缺毋滥
企业里往往会有一些“大忙人”，他们一般都很会创造工作机会、很有办事能力。他们可以在工作中找出疑问，自觉地解决问题。这些人本来就容易找到很多工作来做，上司和同事们再夸他们几句，大家都想找他们帮忙，他们就更闲不下来了。因此，为了把每件工作都做好，他们会尽力把时间分配得当、提高办事效率，搭进去业余时间也在所不惜。尽管他们每次嘴上都喊“忙死了，忙死了”，实际干起来却是满心欢喜。这种下属手边工作越多，冲劲儿越足。他一天的工作量相当于好几天的工作量，工作效率却比平常提高好几倍。老板应该多提拔这种人，让他们成为自己得力的助手。
