6、风险投资逐步形成。中国高科技企业长不大的一大原因就是中国缺乏风险投资。1998年3月，民建中央向全国政协九届一次会议提交了《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》，风险投资开始受到国家的重视；在另一方面，国际风险投资已经登陆中国，四通利方于1997年8月成功引入了650万美元风险基金，1998年5月深圳金蝶公司引入了国际数据集团（IDG）设立的“太平洋风险投资基金”200万元人民币，民营科技企业迎来更大的发展机会。
7、面临复关后跨国公司的全面冲击。随着复关问题的解决，中国私营公司将与跨国公司在同一个拳击台上较量，国情优势将逐步淡化，私营公司无论在资金、技术、管理和经营能力上都将与跨国公司有场势力悬殊的较量，致力于培养自己独特的竞争力成为私营公司的当务之急。
有人曾说私营企业“一次创业只是鲁莽”，“二次创业凭胆大”，而“三次创业靠理智”。在目前的三次创业时期，面对激烈的竞争环境，私营企业家最先理智考虑的应该是如何生存下来。50年前，管理革命的理论大师杜拉克说“企业的首要责任是活着”。我们现在不是去想利润最大化的问题，而是考虑企业怎么活下去、如何提高市场核心竞争力的问题。在高科技产业领域内，技术变化和创新的速度如此之快，这使我们的企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握既定的对策。为此，私营企业家应清醒意识到要在激烈的市场竞争中生存下去，惟一途径就是永远走在别人前面。步伐永远比别人快半步！头脑永远比别人更理智！用我们的头脑更理智地行动，快步来迎接“第三次创业”的洗礼。
“三次创业”说到底是人才竞争的结果，“三次创业”中必须引进人才、加强管理、搞活营销、构筑品牌等，但其中人才是第一位。
我们清醒认识到中国人多，但称得上“人才”的却太少，适合你企业、忠于你企业的人才就更少。人才缺乏的问题，在我国私营企业越来越受到重视，但也越来越严重。在人才问题上，我们有一个体会，那就是国有企业的管理模式对私营公司的影响不可忽视！这就是在私营公司中的许多人，源于国有，他们的管理模式、工作习惯和思想作风在国有企业中已经形成，而且他们往往占据私营公司的各部重要的位置，在日常工作中自觉不自觉地受到计划经济传统观念的影响。这种观念若不消除，势必直接影响私营公司的“三次创业”。
1998年10月，美国通用电气公司董事长兼首席行政官约翰·韦尔奇在公司被《财富》杂志评为全球最受推崇的公司时说：“无论何时，机会和变革是并存的。面对市场动荡不安的变化，一个企业应该振作精神而非无所适从，这是至关重要的。”中国私营公司正处于一个动荡的年代，第三次创业任重道远。它们需要有比以往更好的竞技状态，去迎接未来的挑战。
◆解开“产权之疙瘩”
中国私营公司不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国私营公司为何会迅速地崛起，迅速地衰落呢？实际上，我们好多私营公司最后垮掉，并不因为外在的因素，而是因为内部权力的争斗。我们中国人爱说同甘共苦，可实际上我们的企业经常是共苦容易，而同甘就不容易了。 这里面临的一个问题是：这些创业者在企业初创时期所处的地位，与企业成长后与他们能力所对应的地位，很可能是不匹配的。如果这个企业不能很好地完成这个结构转型，那么它就会垮下来。这种现象的本质是 “元老”问题，“元老”们争的是权力，而它的实质又是产权问题。在这方面，张维迎非常推崇联想集团的做法。而且他认为这种做法不仅适用于私营公司，对国有企业也是有用的。
我们知道收益有两种：货币收益与权力收益。而人的精力是有限的，健康企业的管理层会将精力集中在为企业获取货币收益上，而不健康企业的管理层则会把注意力集中在权力收益上，也就是内耗。这就是一个产权问题。我们国有企业的经营者，只有权力收益，而没有货币收益。因此他们最关心的是如何保住自己的位子，而至于在这个位子上为企业赚了多少钱则是无所谓的。所以国企的厂长不愿意退休，因为一退休他连这点权力收益都没有了。而私人企业的经营者不怕退休，因为退休后虽然权力没有了，但他可以找一个能干的人来给他带来货币收益作为补偿。联想的情况就是这样。当初的创业中，柳总能够不断适应而且走在前边，但也有一些落伍了。这时候就需要新的更能干的人来替代。此时对这些“种树人”有两种做法，或是对他说：“你回家吧，果子熟了也会分给你”，他可能就安心回家了；或是就让他回家，什么都跟他无关，结果他可能连树都一起砍了。所以联想的做法是个非常成功的范例。
张维迎把追求长远利益的核心归结为明晰的产权。他认为，中国企业不讲信誉的根本原因，在于企业的产权不清楚，没有确定的私人所有者。产权制度的基本功能是给人们提供一个稳定的预期和重复博弈的规则。
◆产权是道德的基础
经济学家用张维迎认为，中国的私营公司大体上有三类：一类是家族式私营公司；二类是朋友式的私营公司；三类是国有私营公司。应该说这三类私营公司面临的问题是不一样的，但私营公司也有共同的问题，就是权力分配与人才。可以说这两点在决定着企业能不能持继增长，能不能变大变强。
张维迎说：“要有良好的经济秩序就必须有明确的产权制度，产权是人们讲求道德操守的基础。大量私营、民营企业不讲信誉。主要原因也就是他们感到他们的产权没有得到可靠的保障。明晰的产权是追求长远利益的动力，只有追求长远利益动力的人才会讲求信誉。破坏产权，这是一种搅乱预期，从而毁坏道德的行为”。
张维迎举自己在农村的一段经历作例子：生产队栽了很多树，但这些树无论如何就是长不大，因为没有人去用心照顾。后来，宣布这些树分给私人，第二天，许多人就把树给砍了，生产队于是宣布把树收回。周而复始，这些树又回到长不大的状况。
张维迎分析道，为什么人们砍树？因为他们预期不砍就会被收回。结果还真证实了他们的预期。他反过来说，如果这些人砍了树，生产队仍不宣布收回，他们的预期没有证实，他们肯定要后悔；几年以后，他们会在自己的土地上重新栽树，结果可能是这些树都根深叶茂。
产权不清，人们就无须对自己的行为承担责任，自然就没有必要讲信誉。他说，如果和尚不能从庙的声誉中得到好处，他为什么要重视庙的声誉呢？他又打比方说，信誉就像一棵苹果树，没有主的苹果树是长不大的。
“企业在市场上的竞争，最终是信誉和品牌的竞争。而品牌由信誉凝聚而成。一个企业失去信誉，也就失去了客户，从而失去了所有未来发展的可能。从这个意义上说，信誉是企业的生命，重视信誉就是重视企业生命。”
一个人的最优选择与他的生命预期有关。这里张维迎有一个有趣的比喻：如果我预期只活一周，最优选择也许是抢人。因为在法院判决之前，我已经死了，为什么不抢呢？但如果我预期活20年，那么，抢人就不会是最优选择。
中国很多企业不讲信誉，因为企业的领导人不注重长远发展。信誉就是为长远利益牺牲眼前利益。当人们不考虑长远利益的时候，信誉就无从谈起。
张维迎强调，企业领导人看不到长远的预期，最根本的原因是因为产权不明晰，也就是决策者的利益与他所决策的企业的信誉之间没有直接的关系。
信誉的建立依赖产权的确立。张维迎这样假设，如果你是一个企业的领导，你作的任何一个决策，其未来的后果你都不承担责任，而且不能确定你在这个位置呆多久，企业未来收益或许是由别人分享，那么你肯定追求眼前利益。“你栽树，别人乘凉，你干吗要栽树？所以，中国企业的领导人只种稻子不栽树。”
“产权制度的基本功能，是使人们之间的博弈变成长期的重复博弈，使人们对未来有一个稳定的预期。而产权不明晰，人们之间的交易只停留在一次性博弈上。你的信誉价值随时会被别人拿走，你为什么还讲信誉呢？”
“产权是道德的基础。”张维迎这样说，“无恒产者无恒心”，他喜欢引用孟子这句话，并补充道：“无恒心者爱骗人。”
张维迎认为，不论是国企还是民企，只要产权不清，它就会由商业性组织变成政治性组织，不停地争斗。我们企业内部经常会有向上级告黑状的，在西方这就不可思议。而希望集团的权力结构就联想大不一样，他们是四个兄弟联手创办的。但他们也存在一个产权问题。这就是在进行资产分割时，“希望”已经成为一个品牌了。有形资产好分，而无形资产就不好分。比如现在有了“新希望”，那么它与“老希望”在品牌上就会有冲突。无形资产如果分不清，企业也是会垮台的。这也是值得我们私营公司多加注意的。
张维迎认为对于私营公司的产权问题，当然是最好一开始就理顺它。
可以依据以下原则来解决产权问题：
1、效率原则：也就是向前看，如果未来的企业经营中没有比他更糟的，那就多给他一些。
2、贡献原则：这是往回看，当初他的贡献很大，也应有所考虑。
3、公平原则：在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，所以股权差距也不能太大。
4、既得利益原则：就是说他在位子上又没有能耐，怎么才能让他下来呢？就不妨多给他一些，他不就下来了嘛。包括与政府部门的关系也是如此。这就好比别人拿了你的钱包，你说：“钱你拿走，但身份证你要还给我。”这虽不合理但也合理，关键并不在于给多少股权，而在于借此要彻底一刀了断，从此一身轻。
◆如何对付“狼群”围攻
传说凤凰在熊熊在烈火中自焚，在烈火中获得重生。加入WTO，在中外“狼群”的围攻下，私营公司要保持强大的竞争力并取得更大的发展，同样必须涅盘，实现五大转变，重获新生。
中国民营企业发展15年，这15年我们处在关键时期，中国非国有经济占中国经济的68%，就使得我们在未来发展中出现一个矛盾，小股东对公司的贡献值达到了控股的程度，未来怎么发展，在这样快速发展的前夜，我们中国的私营公司，所有的企业都存在的一个转型问题。私营公司经过改革开放20年的发展，已具有一定的经济实力和社会影响，为我国经济的高速发展作出了非常重要的贡献。加入WTO，私营公司要保持强大的竞争力并取得更大的发展，必须实现五大转变。
1、由家族式管理转向现代化管理。
私营公司往往是由个人及相关的家族成员发起的，父子、兄弟、夫妻齐上阵，具有明显的家族式管理的特征。这种管理方式，在短缺经济时期，尚可维持。召集社会已进入买方市场，知识经济时代，只靠家族成员间的“近亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。它的弊端是：一方面，市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，但家族某些成员的知识和能力有限，已不能适应新形势的需要，而且他们往往出于个人利益的考虑，会阻挠新人进入管理层，阻碍企业的进一步发展。另一方面，“以人为本”是知识经济时代企业家应树立的基本观念，而家族成员的存在对员工绩效评估的公正性会有所影响，从而使非家族成员积极性遭受挫折。私营公司应从家族式的封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。
2、由个人经验型决策转向民主科学型决策。
作为企业家的个人经验当然是十分重要的，但在当代知识更新的周期缩短，新事物、新情况、新矛盾层出不穷的情况下，个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。私营企业家相当一部分是“孤胆英雄”，在私营公司中处于独一无二的地位，他们的素质直接关系到企业的兴衰。有些私营公司决策上的失误，往往是私营公司企业家的主观随意性，依靠个人的经验决策造成的。同时，由于员工素质的提高以及独立意识和自主意识不断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下，私营公司的决策模式不从个人经验型决策转到民主科学决策上来，显然是行不通的。
3、由冒险投机转向重视企业长期发展战略研究。
这几年相当多红极一时的私营公司纷纷败落，虽然情况各异，原因不同，但有一点是共同的，即：经营者缺乏大企业家应有的长远的战略眼光。相当一部分私营公司在经营活动中过于注重短期的冒险投机，往往选中某一领域，集中人、财、物，通过广告宣传和有冲击力的营销活动，搞人海战术，以超常规的速度发展壮大。这种成功带有偶然性，在取得成功的同时也为失败埋下了祸根。随着市场机制的日益完善，竞争的加剧，那些靠操作、靠一个点子、一个策划、一个机会、一招制胜、一夜致富的黄金岁月已一去不复返了。私营公司的企业家应该摒弃那种靠短平快项目获得过快发展和资本迅速膨胀的短期行为，立足长远，脚踏实地，认真考虑企业的长远大计。
4、由领先廉价劳动力转向领先先进的科技。
我国大多数的私营公司从事劳动密集型产业，领先廉价劳动力、负担轻的优势发展起来。私营公司的生产技术大多数是由退休职工带来，从国企捡来，从科研院所得来，很少是自我开发而来。这就形不成自己的技术开发队伍和创新能力，不了解或不掌握前沿的技术信息。更重要的是因为相当一部分私营公司家还未认识到科技投入和技术创新对企业发展的深远影响，还想凭借劳动成本低、负担轻的优势，不愿意花钱下功夫投入科技研究和开发。这种现状继续下去必然会使企业发展陷入困境，到最后就只能靠降价求生存。在买方市场条件下，企业的优势来源于科技的投入和开发。私营公司要下功夫搞研究开发，要有科技投入的意识和思想准备，开发出高技术含量、高附加值、高市场占有率的产品，形成技术创新能力，使企业持续发展。
5、把企业转化为学习型的组织。
据有关资料，美国排名前25家企业中有80%是按照“学习型组织”模式改造自己的，我国私营公司也应该着手把企业改造成为“学习型组织”，以适应市场竞争。这就要求私营企业家从两方面入手，首先要树立学习意识，改变以前那种认为通过一段时间的正规教育和技能培训就能满足企业发展需要的观念，要把终身学习作为员工生活的重要组成部分。
