想要拥有持久的团队凝聚力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展之中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及凝聚力需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中惟一不变的就是联想创新的文化。
——从做事到做人的转变
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是循着这一路子。
1994～1995年，当联想还是一家“小公司”，才刚起步时，常说的一句话就是“要把5%的可能变成100%的现实”。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首先任务是关注客户需要什么，什么产品好卖，以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。毫无疑问在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。再比如用“人模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996～1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。
当公司日益壮大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是公司开始重视团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999～2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。可以说，这种“亲情”文化正是联想发展成大公司所需要的企业文化，它能够在组织内部树立团队意识，增进团队成员彼此的感情，强化凝聚力。
——增加管理的湿润度
联想从小到大的发展过程中，有一个明显的特点那就是年轻气盛，这使得联想是在不断的出错和改错中成长起来，因此他们在工作中强调严管理。但是，由于企业发展得太快，许多重大而富有挑战性的事情都是由年轻人去做。年轻人尽管有朝气，但在管理和做事方面更多地体现出刚性有余、柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，从而造成整个公司的湿润度不够。
经过不断创新形成的亲情文化，无疑成为增加公司湿润度的核心武器。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会上对这件事发表了自己的看法：“很多人到过香港好多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”杨元庆说的是一件小事，可这反映的是亲情文化的内涵。企业内部的凝聚力，其实正是在一些小事上体现的。
据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，这也从一个侧面体现了亲情文化。在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，号召联想内部互相尊重，彼此真诚相待。这种文化增加了公司湿润度，成为凝聚力产生的源泉。
——危机意识和创新意识
进入新阶段同时也意味着要面临新的挑战。创业精神再次成为联想重点倡导的企业文化。不同的是，以前联想面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天的联想面临的是企业发展和市场竞争所带来的各种新问题。因此联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。
联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。单从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经济面临着一场前所未有的风暴，一些新的经济增长趋势已临近尾声——在美国和欧洲，PC已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之形成鲜明对比的是，PC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国，公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，因此，像联想这样的企业必将面对国内市场上前所未有的激烈竞争。
更令联想人担心的是，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。可是，随着市场局势的转变，这些在成功的喜悦中成长起来的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能够居安思危，具备了危机到来之后的心理素质？这的确是联想现在所亟待解决的问题。所以，联想现在所倡导的“危机文化”不无理由。杨元庆不无担忧地说：“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机。”
杨元庆与英特尔公司的高级副总裁曾在中央电视台有一个对话，主持人称两个企业皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。
可以说，联想如此强调危机感，正是力求在公司内部树立这样一种理念：来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持，要求所有联想人凝聚在一起，不断开拓进取，以迎接各种突如其来的挑战和危机。
联想把应对新业务、新目标和新挑战，视为联想人的第二次创业，这作为一个国有大型企业的确难能可贵。
团队文化如果缺乏创新，就会出现文化陈旧现象。在这样的文化环境下，团队成员的想象力和创造力都会遭到抹杀，所以很难对团队产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑团队的未来和发展，所以难以形成团队凝聚力，甚至还会丧生核心竞争力。因此，团队文化必须随着团队的发展不断更新和完善，只有这样，企业团队才会形成不断的凝聚力，也才会长盛不衰。
