每个人都有缺点，“人才”当然也不例外。如果团队领导者不是全面地识别人才，而是只将注意力停留在他们的某一点，尤其是缺点上，就武断地得出结论，势必会使大批优秀人才因此而被抛弃和扼杀。而一个没有人才的团队，即使有所谓的凝聚力，也是毫无意义的。
松下电器总裁松下幸之助，有日本“经营之神”之称。他说过“欲造一流的产品，先要有一流的人才，没有人才，事业谈不上成功”。对于如何使用人才，松下幸之助有他独到的见解。
许多领导者喜欢用依附型的下属，认为这种人容易管理，而且比较忠诚敬业。松下幸之助却认为，就一个团队的前途而言，如果团队领导只将注意力集中到员工的忠诚和服从上，对他们的其他个性视而不见，那么这个团队就会毫无创见，最终只能被市场淘汰。
他认为，用人的最终目的，是使组织能有效地运转。所以，领导者在用人时，应该始终以这一目的为宗旨，理性地挑选人才。
实际上，任何一个领导者，他本身也总是希望多接触理性人，至少接触较多的理性人，而不愿受到太多情绪的影响。只是，由于客观上人各有特点，做到这一点并不容易，所以，松下幸之助认为，“作为一个领导者，应该做的就是通权达变，扬员工之长，避员工之短”。
有这样一个例子，可以充分显示松下幸之助“用人之长，避人之短”的用人作风。那是在一次座谈会上，一位下属工厂的负责人反映：“我那里有一个年轻人田中，他一点也不听我的话，总是和我对着干。真让人头疼啊！”
松下问道：“你说的是田中一郎啊！我觉得他很不错啊。”
“你是不知道他有多麻烦哪！我可是大伤脑筋啊！”
“那好，既然这样，让他到我这儿来吧。”
结果，田中成了松下的手下，在松下的教导下，成为了一个极为出色的管理人才。就是这样，一个在别人眼里满是缺点的人，由于松下发现了他的长处，并大胆使用他，使他成了出色的人才。松下幸之助就是这样通过自己的实际行动重视人才、挖掘人才的潜能的。他这样做，换来的自然是员工对松下电器公司的忠诚与凝聚。
客观地讲，人才不等于完人，对他们绝不可脱离实际地拔高要求，只要他们的缺点不影响工作，就不应该过分苛求。有时候，不妨变换一下角度看，很可能弱点却是长处。
韩国三星集团的创始人李秉哲用人的诀窍是公平原则。他将“量才用人”作为发挥人才最大效用的惟一办法；以工作业绩作为人事任免和员工待遇的惟一标准。
在三星，“等级就是平等”，也就是说，根据能力的差别，使员工等级化，就是真正的平等思想，而这又以平等地给予每个人发挥其能力的机会作为前提，坚决排除学缘、血缘、地缘的关系，做到疑人不用、用人不疑。
发现人的长处是为了要出成果，一个团队领导者不先问“他能做什么”，那么就可以肯定，他的下属就不会有真正的贡献。因为这等于他的下属的无成果。真正“苛求”的老板——真正懂得用人的老板都是苛求的老板，总是先发现一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。这就是“用人之长，避人之短”的实际意义所在。团队凝聚力离不开这样的用人之道。
